Structure enables strategy, Van oude wijn in nieuwe zakken
“Al wat bestaat heeft steeds bestaan
en wat vergaat is al vergaan
eer het bestond.”
Willem Wilmink, uit: Voorspoken (1996)
Onlangs kwam ik via het huiswerk van mijn zoon op dit gedicht van Willem Wilmink en moest hieraan denken toen ik me afvroeg wat de waarde is van lang gekoesterde management-concepten: bieden die nog houvast in de dynamiek van vandaag? Er zijn weinig bedrijfshistorici die zo’n invloed hebben gehad als Alfred Chandler. Op basis van een uitgebreid onderzoek onder bedrijven kwam hij met het statement structure follows strategy, drie woorden die directies en bestuurders nog steeds bezigen als het gaat om de inrichting van hun bedrijf of organisatie. Recent nog kwam een grote uitvoeringsorganisatie met hetzelfde concept als inrichtingscriterium voor hun nieuwe organisatie. De organisatie staat inmiddels onder curatele van dezelfde bestuurder. Bestuurders van grote onderneming hebben deze klassieker vaak in hun opleiding meegenomen: de kracht zit natuurlijk de bondigheid van de boodschap.
Soms is het goed eens stil te staan bij de inhoud van zo’n stelling. In een ander blog heb ik daar al eens een voorschot opgenomen. Er zijn al zo’n vier decennia voorbij en het is de vraag of dit inrichtingsprincipe houdbaar is in een wereld waarbij strategie op zijn minst volatiel lijkt te zijn of dat we niet naar organisatievormen moeten zoeken die in staat zijn snel in te spelen op een veranderende omgeving en een volatiele strategie.
Stabiele tijd met lange termijn strategie-ontwikkelingen
In de tijd dat Alfred Chandler zijn gerenommeerde inzichten ontwikkelde, hadden veel bestuurders en managers nog een ander perspectief op de wereld. De wereld werd als maakbaar en voorspelbaar gezien en de maakbaarheid kreeg vorm in lange en middellange termijn strategieën. Zoals de in de Sovjet Unie het vijf jaren plan leidend was, zo had menig bedrijf ook haar eigen vijf jaren termijn. Of een midden en lange termijn plan. Het was in de tijd dat het ook voor een manager goed denkbaar was langer dan drie jaar op een positie te zitten. In deze context was niet alleen de strategie maar ook de organisatie maakbaar. De structuur – de governance – werd passend gemaakt bij de strategische keuzes.
Interessant is natuurlijk dat managers vaak de boodschap dat een structuur een afgeleide moet zijn van de strategie dikwijls omarmden, maar dat de organisatieverandering vaak begint met het neerzetten van de verandering. Het neerzetten van een goede strategie is dan ook geen sinecure, Hier schuil misschien wel een meer conceptueel probleem. Natuurlijk zijn managers bekend met methodieken als PEST en SWOT, basiskost op elke MBA, mogelijk nog aangevuld met scenario planning om de lange termijn nog beter te doordenken. Al er twee onderwerpen in management zijn waar veel over is geschreven is dat strategievorming en leiderschap, tot op een bepaald niveau samenhangend.
Het baanbrekende van Chandler’s denken zit in de nadrukkelijk verbinding tussen strategie en structuur. Vaak houden de managers en adviseurs die zich om de strategie bekommeren weinig bezig met de inrichting of de governance, en zeker is dat de inrichters de strategie niet altijd scherp in beeld hebben. Organisatieverandering is weliswaar volgens de schoolboekjes een afgeleide van strategische keuzes maar hoe vaak zien we niet dat grote organisaties het inrichtingsvraagstuk tot een strategische keuze maken. Organisatieverandering ziet de structuur dikwijls als startpunt en niet als middel om andere doelen te bereiken.
Een tweede element wat voor veel bedrijven een grote uitdaging is een strategie te hebben die en doordacht is en bestand is tegen veranderingen waar zowel particuliere als overheidsorganisatie mee te maken hebben. Korte termijn is midden geworden, en midden lang. Veel verder dan drie jaar vooruit willen de meeste bedrijven hun plannen niet maken. Strategiekeuzes van bedrijven worden steeds meer ‘emergent’, het ‘sense’ en ‘response’ zijn daarvan kenmerken van snel kunnen en willen reageren op veranderingen.
Emerging (of emergent) strategies is een fenomeen dat al veel meer lijkt passen bij de dynamiek van de huidige samenleving. Bedrijven die snel zijn gegroeid in de afgelopen jaren en vaak in korte termijn vanuit een startup naar een miljardenbedrijf, hebben niet een door dure consultants of interne adviseurs uitgedachte strategie maar bouwen een goed idee langzaam uit waarna er in het groeiproces strategische keuzes worden gemaakt. Google wat het nu is, is niet google op basis van een lang van te voren bedacht strategisch plan, en evenmin als Facebook of het vaak geroemde Tesla.
Structure enables strategy.
De flexibiliteit die we in huidige bedrijven terug willen zien, vraagt ook hier om een vorm van omdenken. Het snel opereren vraagt ook hier een aanpassing van traditionele inrichtingsmodellen maar ook een structuur die adaptief genoeg is om zich snel aan te kunnen passen aan veranderende omstandigheden. Interessant genoeg zien we dat deze ontwikkeling zich in het leger al enige tijd voordoen. Daar is het traditionele en dikwijls ook verfoeide control en command al lang ingehaald door organisatievormen waarin teams binnen kaders met heel veel eigen verantwoordelijkheid kunnen opereren.
Die in zoektocht naar andere manieren van organiseren die meer aanpasbaar zijn aan een dynamische strategie zien we ook in nieuwere organisatievormen. Hadden we in het midden van het vorig decennium nog de overtuiging dat procesgericht organiseren het panacee was waarbij we en flexibel naar de klant en dynamisch op het eigen proces konden ingrijpen, dringen nu de ‘agile’ concepten het bedrijfsleven binnen. Zeker de concepten die lean en agile met elkaar verbinden hebben sterke wortels in het procesgericht denken waarbij het gaat om waardecreatie naar de klanten toe.
Daar waar een van de originele denkers van de adaptieve onderneming het vooral nog had over de modulaire organisatie dringen nu ook buiten de IT sector agile teams door als basis voor de inrichting. Deze teams met soms een deels virtuele en vaak multidisciplinaire samenstelling zijn zo georganiseerd dat zij verantwoordelijk zijn voor de verbeteringen wat in ‘lean-agile’ termen de waardestroom wordt genoemd. Het in opkomst zijnde SAFE framework biedt een kapstok om wendbaarheid praktisch vorm te geven, zodat er een structuur ontstaat die meer inspeelt op veranderende wensen van een ‘product owner’. Daar waar agile werken in het begin vooral het kenmerk was van organisaties als Bol en TomTom, zien we dat nu grote organisaties zoals ING en bijvoorbeeld het Franse UWV, deze principes toepassen. Ook de Belastingdienst ziet agile werken met SAFE als raamwerk als een kenmerk voor haar voortbrengingsproces.
Naar een wendbare organisatie
De tijd heeft het concept van een structure that follows strategy dat zeker old school bestuurders nog graag in de mond nemen ingehaald. De snelheid waarmee we niet alleen moeten reageren maar ook anticiperen op verandering waarbij wij ons laten voeden door patronen die we afleiden uit datastromen, vraagt een strategie-onafhankelijk inrichting. Daarmee moet we niet het kind met het badwater wegspoelen want uiteindelijk vraagt elke organisatie-inrichting om een verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De ironie is daarbij dat wat nu onder de vlag van agile organiseren ontstaat veel weg heeft van wat ooit als een reactie kwam op het meer tayloristische blauwdruk denken, de principes van de sociotechniek. Waar het om waardevolle inzichten gaat zijn we vaak kort van memorie.
Die principes laten zich kort volgens een van de Nederlandse grondleggers Udo de Sitter samenvatten als: “complexe taken in een eenvoudige organisatie in plaats van eenvoudige taken in een complexe organisatie”. Een aantal ideeën is hierin kenmerkend. Voor de Sitter was van belang dat individuele medewerkers meer vrijheid (regelvermogen) over hun eigen taken moesten krijgen. Sociotechnische principes legden zo de basis voor zelfstandige taakgroepen en zelflerende teams. De Sitter bepleitte een andere manier van leidinggeven, een andere vorm van samenwerken wat zou leiden tot een grotere flexibiliteit van bedrijven. Waar de tijd de ene les van het verleden in een nieuw daglicht plaatst, zien we juist andere principes onder nieuwe label weer naar voren komen. De Siiter’s ideeen zouden niet misstaan bij het wendbaar maken van bedrijven (zie hiervoor ook: http://blog.oi.nl/agile-organiseren-eindelijk-de-piramides-voorbij). Mogelijk zijn we langzamerhand in termen van Simon Sinek wel doordrongen van het waarom en wat van wendbaarheid en is veel meer het zoeken naar het hoe. Het hoe kunnen we groots en meeslepend gaan inrichten maar komt vaak toch neer op gewoon DOEN: durven, ondernemen, experimenteren en bijtijds nee zeggen als het experiment niet de waarde creëert die je ervan verwacht. Iets wat zowel op organisatie, team en individueel niveau van waarde is.