“We humans lack imagination, to the point of not even knowing what tomorrow’s important things will look like” – Nassim Nicholas Taleb
Maakbaarheid: het is de natte droom van elke ingenieur. Iets nieuws bedenken, iets moois configureren. Straight through processing. Menselijke interactie gevangen in patronen. Het concept van de maakbare wereld, een overblijfsel van de jaren zeventig, is gelogenstraft door vele ontwikkelingen die zich hebben voorgedaan. De illusie van greep op economische ontwikkelingen te hebben dankzij modellen en scenario’s binnen modellen hebben we al eerder moreel failliet zien gaan. En tegelijkertijd blijven we geloven in de maakbaarheid van bedrijven. De machine-metafoor die zo krachtig door klinkt in de wereld van scientific engineering heeft diepe sporen nagelaten op onze manier van kijken naar organisaties. Natuurlijk hebben we good old Morgan met zijn ‘Images of Organization’ die daar andere metaforen tegenover stelt. Ook de nieuwe organisatie-modellen waarin zelfsturing zo’n belangrijk thema is gaan uit van maakbaarheid.
Volgens mij hebben hier te maken met een reflex op een breder maatschappelijk fenomeen. Waar we vijf jaar geleden in de glijvlucht van de economische neergang opeens de hoop ontdekten als een strohalm, de hoop die indertijd bij uitstek werd gesymboliseerd door inmiddels ex president Obama, zien we dat de voortdurende onzekerheid de hoop langzamerhand weer heeft weten te verdringen. Onzekerheid zit op vele fronten – maatschappelijk, economisch, cultureel, persoonlijk. Overheden bieden geen vaste banen meer, overheden zijn in plaats van bron voor stabiliteit zelf de bron van onzekerheid geworden. De onderlinge verwevenheid van internationale verbindingen (geld, goederen, mensen) verhoogt de kwetsbaarheid. Bijna dagelijks lijken we te ervaren hoe de vleugelslag van de vlinder de orkaan aan de andere kant van de wereld veroorzaakt: filters om daar mee om te gaan zijn niet meer aanwezig omdat eenieder met eenieder verbonden is. Via Russen en Chinezen mogen we meekijken in de hotelkamer van de wereldleider. En we hebben nog maar tweeënhalve minuut over op de iconografische ‘doomsday clock’.
In het tijdspanne waarin we leven hebben we te maken met verschillende mythes waarvan ik er in ieder geval drie wil noemen. Die drie mythes nodigen ons uit opnieuw te kijken naar onze organisaties en de manier waarop we leiding geven aan die organisaties.
De mythe van voorspelbaarheid
Maakbaarheid lijkt uit te gaan van voorspelbaarheid maar in feite is de onvoorspelbare wereld is voor ondernemers en managers een gegeven. Ondernemers gaan hiermee mogelijk anders overweg dan managers. Aimé Henee schetst ons twee wegen om met onvoorspelbaarheid om te gaan. We kunnen die (1) uit de weg proberen te gaan of (2) een reactie die veel (top) managers eigen is: de onvoorspelbaarheid tegemoet treden door de toekomst te maken – iets was we zeker ook in de politiek terughoren. Zeker in meer onstabiele situaties krijgen we te maken met bijzondere reacties: de behoefte om toch in controle te zijn. De behoefte aan sterk leiderschap waarover later straks meer en de behoefte aan mooie oplossingen die ons helpen onze organisaties vorm te geven en te laten lopen als een machine. De modulaire opbouw die verschillende producten kenmerkt, niet in de laatste plaats de auto van tegenwoordig, de prefab constructies in de woningbouw: het zijn beelden die ons verleiden na te denken over de manier waarop wij organisaties vormgeven: modulair en flexibel.
Managers hebben vaak een rotsvast vertrouwen dat de koers zij willen varen, de doelen die zij stellen leidt tot die maakbare wereld. Zonder dat vertrouwen zouden zij ook niet in staat zijn beslissingen te nemen. En tegelijkertijd toont de praktijk aan dat bedrijven veel minder maakbaar zijn dan we zouden wensen. Financiële instellingen zoeken houvast in een sterk veranderende markt totdat de verspreiding van de bitcoin en blockchain hun definitief de das om doet. De tijd dat bedrijven zich koninklijk mogen noemen – mocht je dat predikaat willen dragen – zou moeten worden verkort tot vijftien jaar. Seriële bedrijvigheid zou wel eens de nieuwe vorm kunnen zijn. Dat vraagt geen management maar ondernemerschap. En misschien wel in een vorm die zichtbaar is bij de jonge snel groeiende ondernemingen.
De mythe van leiderschap
Er is bijna geen thema dat zoveel aandacht krijgt als leiderschap. Bij de groei van managers in menig bedrijf of publieke organisatie is de roep om leiderschap een belangrijke onderstroom. Er is geen behoefte aan managers die met elkaar overleggen maar aan mensen die voorop gaan, visie hebben, lef tonen en evenzeer hoop geven. Medewerkers identificeren zich niet met managers maar wel met krachtig leiderschap. Maar waaruit bestaat dan dat krachtige leiderschap? Zien we daarvan nu de exponenten op het wereldtoneel. En past het leiderschap van vandaag nog wel bij wat morgen nodig is. Etaleren de managers van vandaag niet de kenmerken die passen bij een piramidale organisatie daar waar we juist in wendbare bedrijven andere organisatie- en andere leiderschapprincipes nodig hebben? De situatie lijkt daarin bijna paradoxaal: wendbare bedrijven vragen veel beweging vanuit de mensen zelf maar om daar te komen hebben we weer visionaire en volhardend leiderschap nodig.
De mythe van het organisatorisch onvermogen / menselijk vermogen
We zijn feilbaar in ons denken en overschatten onze eigen rationaliteit. Veel topbestuurders zijn desondanks overtuigd van hun buikgevoel. En ondanks dat we het met elkaar weten en wie heeft Kahnman “Ons feilbare denken”niet eens doorgebladerd, vertrouwen –we erop dat we in staat zijn betere beslissingen te nemen dan onze mede-manager. De afgelopen maanden kwam de Belastingdienst uitgebreid in beeld doordat een vertrekregeling die nodig was om een vernieuwing van de dienst door te voeren tot een hogere uitstroom en daaraan verbonden kosten leidde dan voorzien.
Heel veel slimme mensen hebben naar die regeling gekeken en waren verrast door het effect. De ‘verkeerde’ mensen vertrokken en de regeling was populair doordat medewerkers zich al jaren niet gehoord voelen. De ervaring van de Belastingdienst was niet anders dan de grote bankorganisaties al een aantal maal hebben doorgemaakt. Het vermogen tot leren ontstaat waarschijnlijk alleen bij het maken van eigen fouten en niet bij het zien van fouten van anderen. Alleen door te vertrouwen op onze rationaliteit en de impliciete overschatting daarvan zijn we hierin ook gebonden: de historie leert ons ook dat de ‘wisdom of the crowd’niet zo maar het goede alternatief is.
Waar ligt dan het alternatief?
Het alternatief zoeken we vaak in nieuwe organisatiemodellen. Onder het mom van nieuw is beter. Een grote Nederlandse bank heeft na jaren geïnvesteerd te hebben in customer excellence nu ‘agile’ ontdekt, overigens in navolging van een andere Nederlandse bank. Die andere grote bank doet er nu ook in mee. Nassim Taleb en andere auteurs schetsen een alternatief waarbij het vooral gaat met omgaan met ‘fragiliteit’, principes die evenzeer gelden voor snel groeiende ‘exponentiele organisaties’ als bestaande bedrijven. Belangrijk daarin is het concept van ‘tinkering’. Maakbaarheid ontstaat door experimenteren, de klant in beeld te houden, door (snel en vaak) te mislukken, door klein en flexibel te blijven, te investeren in R&D, data en sociale infrastructuur. Maar vooral door de praktijk leidend te laten zijn boven de theorie. Dit gaat overigens alleen maar werken wanneer er een vermogen tot leren bestaat. Heb oog voor de lange termijn maar verval niet in het vijf jaar durend strategisch plan – daar waar volgens Taleb de Harvard economen en de Russische planeconomie elkaar ontmoeten – . Daar waar de toekomst onkenbaar is en het optimisme in eigen kunnen vaak oneindig, en daar waar we allang weten dat onze rationele overweging ‘bounded’ is, is het snel leren door experimenteren misschien wel het belangrijkste pad naar maakbaarheid.