“A team is not a group of people who work together. It is a group of people who trust each other.” — Simon Sinek
Plotseling stond informatie-uitwisseling in de zorg weer in de schijnwerpers. In een zorgvuldig geregisseerd NOS-item legden een patiënt en een medisch specialist uit waarom gegevensuitwisseling zo cruciaal is – en waarom zowel zorgverleners als patiënten er nog steeds zo weinig van merken. De survey van de FMS gaf de aanleiding voor dit beeld: ondanks jarenlange inspanningen blijft echte vooruitgang uit. Een pijnlijke bevestiging van de lessen die ik twee weken geleden al deelde.
Opvallend aan de FMS-survey is dat deze niet alleen de stand van zaken in de zorg belicht, maar impliciet ook de relaties tussen het zorgveld, VWS en leveranciers blootlegt. Een complexe dynamiek van afhankelijkheden, waarin de zorgverlener soms net zo afhankelijk is van systemen en beleid als de patiënt van de zorgverlener.
Trauma’s uit het verleden en hardnekkige misvattingen
De discussies rond informatie-uitwisseling roepen oude trauma’s op, zoals het mislukken van het landelijk EPD in 2011. Dezelfde misvattingen duiken weer op: de roep om een nieuw landelijk EPD en extra wetgeving. Dit dwingt de minister tot erkenning van het probleem, maar ook tot de constatering dat een oplossing nog lang op zich kan laten wachten – zoals een patiënt vaak langer moet wachten op een diagnose of behandeling.
De misvatting
Het landelijk EPD was nooit bedoeld als een centraal register waarin alle patiëntgegevens van Nederlandse zorgvragers werden opgeslagen. Het doel was een landelijk schakelpunt waarin zorgverleners uit verschillende sectoren gegevens konden uitwisselen. Het mislukken van het project heeft niet geleid tot extra versnippering, maar de verbinding is simpelweg nooit gerealiseerd.
De geschiedenis hiervan begint in 2002, toen toenmalig minister Els Borst het initiatief nam tot een landelijk systeem. De wet sneuvelde in de Eerste Kamer vanwege grote privacyzorgen. De motie-Tan legde het ministerie vervolgens een verbod op om zich nog actief te bemoeien met het landelijk schakelpunt. De verantwoordelijkheid kwam volledig bij het zorgveld te liggen, dat al versnipperd was en bevestigd raakte in haar silo’s.
Het zorgveld aan de bal
In reactie hierop initieerde minister Edith Schippers het Informatieberaad Zorg, waarin bestuurders van koepel- en brancheorganisaties zitting namen. Leveranciers en regio’s werden hierin echter niet meegenomen. Het beraad richtte zich op domeinoverstijgende digitaliseringsopgaven en standaardisering.
Toch vroegen koepelorganisaties in 2018 om een nadrukkelijkere rol voor VWS, als enige partij die boven de sectorale belangen kon opereren. VWS moest regie nemen, niet alleen met geld en overlegtafels, maar ook met wetgeving. Dit leidde tot de Wet elektronische gegevensuitwisseling in de zorg (Wegiz). Maar wetgeving is traag, en implementatie in processen en systemen vergt nog meer tijd. De bal kwam weliswaar bij VWS te liggen om kaders en voorzieningen te scheppen, maar het speelveld bleef verdeeld. De belangen van leveranciers vormen daarin een extra complicatie. Het is dan ook niet verrassend dat specialisten aangeven nog weinig van de veranderingen te merken – en dat geldt waarschijnlijk voor veel andere zorgverleners.
Wijzen naar elkaar helpt niet
Ik heb mijn kinderen geleerd: als je wijst naar een ander, wijzen er drie vingers naar jezelf. We lossen de problemen die patiënten en zorgverleners ervaren niet op door de bal op een ander veld te leggen. We kunnen blijven wijzen naar leveranciers die maar niet met gebruiksvriendelijke en betaalbare koppelingen komen, of naar VWS omdat bijvoorbeeld de implementatie van generieke functies nog steeds een uitdaging is. Maar meer wetgeving en een nieuw landelijk EPD zijn slechts een langzaam werkend perspectief.
Wat kunnen we doen?
In de versnipperde zorgwereld is de FMS een invloedrijke en ervaren speler. Zoals zij de kwaliteitsstandaard voor de Basisgegevensset Zorg (BGZ) heeft ontwikkeld, kan zij nu ook bijdragen aan:
Gestandaardiseerde verslaglegging binnen specialismes en ziekenhuizen.
Actieve samenwerking met huisartsen, apothekers en langdurige zorg.
Druk op leveranciers om goed werkende en interoperabele systemen te realiseren.
Druk op ziekenhuisbesturen om open in plaats van gesloten systemen te omarmen.
Kortom, het zorgveld moet nog meer midden in het spel gaan staan en digitalisering als een teamsport beschouwen.
De rol van VWS en leveranciers
Om digitalisering in de zorg écht vooruit te helpen, is samenwerking essentieel. VWS is geen onmachtige regisseur, maar een speler of coach die samen met het zorgveld moet werken aan de realisatie van strategie. De focus moet liggen op wat nú haalbaar en nodig is: niet meer wetgeving, maar de implementatie van robuuste voorzieningen, een landelijk dekkend netwerk, een platform zoals Cumuluz en gestandaardiseerde patiëntinformatie, zoals België dat doet met een domeinoverstijgende patiëntsamenvatting.
Leveranciers hebben hierin een cruciale rol. Het is tijd om af te stappen van gesloten systemen en actief bij te dragen aan interoperabele, werkbare oplossingen. Het zorgveld – inclusief medisch specialisten, huisartsen, langdurige zorg en ziekenhuizen – moet gezamenlijk de druk opvoeren om te zorgen dat digitale oplossingen op een voor zorgverleners bruikbare manier in dienst staan van zorgverleners en patiënten.
Digitalisering is een teamsport
Om digitalisering in de zorg vooruit te helpen, moeten we afstappen van een verdeelde aanpak. De bal ligt niet bij één speler, maar bij iedereen. VWS biedt de voorzieningen en bewaakt de spelregels, het zorgveld geeft invulling aan de strategie en leveranciers leveren de technische ondersteuning.
Digitalisering in de zorg is geen wedstrijd die we kunnen uitspelen door naar elkaar te wijzen. Het is een teamsport – en het wordt tijd dat we samen het spel gaan spelen.
‘We cannot overcome the problem of uncertainty. (It) represents the fundamental and universal situation of life on earth’ (Per Bak, How nature works).
Geciteerd in: Stephan Haeckel, Adaptive Enterprise: Creating and Leading Sense-And-Respond Organizations (1999).
In technologie zit niet de beperking: die zit vaak in het veranderproces lees je vaak. En toch zien we dat het procesdenken de belofte van de nieuwe processoftware vaak aanleiding gaf tot het ontstaan van een nieuwe golf. Met de snelle doorbraak van AI in de afgelopen jaren lijkt ook de belofte van Intelligent BPM dichterbij te komen. Waar moet je als bedrijf nu rekening mee gaan houden en wat betekenen die nieuwe ontwikkelingen voor waardecreatie. In dit artikel verken ik een aantal ontwikkelingen die gekoppeld zijn aan de B(usiness), de P(rocess) en M(anagement). Wat is de betekenis van processen en BPM in een snel veranderend maatschappelijk en technologisch speelveld. In de eerste deel richt ik me vooral op ontwikkelingen rondom de B en de P. In het tweede deel van dit verhaal ga ik in op de M.
Een beetje context.
Het moet ergens in de vorige eeuw geweest zijn dat ik in een project (het Testbed project) kwam te werken dat zich richtte op het modelleren, simuleren en ontwerpen van bedrijfsprocessen. Het resultaat van het project was meer dan een software-omgeving maar omvatte methoden voor ontwerp, simulatie, projectaanpakken en verandermethodieken. Het project stoelde in een omgeving waarin het radicaal veranderen van processen met behulp van nieuwe technologie populair was bij de managementgoeroes van dat moment: business process redesign / reengineering. BPR stond voor de tweede golf (scientific engineering was de eerste). Het project evolueerde tot een vooraanstaand softwarebedrijf Bizzdesign dat in 2024 fuseerde met MEGA International, de Amerikaanse concurrent. Over de jaren heen evolueerde ook BPR.
De radicaliteit van verandering maakte plaatse voor evenwichtige veranderaanpakken met grondige analyses van de huidige situatie en technologie niet als breker maar als enabler. In het nieuwe millennium kwam Business Process Management op. BPM, the third wave van Howard Smith en Peter Fingar markeerde de nieuwe golf. De belofte van de jaren negentig leken waarheid te worden met softwaresystemen die processen ook daadwerkelijk ondersteunde. Die belofte van nieuwe technologie is een constante in de verandering, ook nu weer waar technologie (lees AI) van vandaag processen slimmer zouden moeten maken.
In perspectief
BPM is bij enige regelmaat doodverklaard: procesmodellen die niet onderhoudbaar zijn gebleken en ook geen houvast boden voor straight through processing, softwareontwikkeling die meer regelgebaseerd waren en zo tegemoetkwam aan de behoefte van flexibiliteit en een besturingsfilosofie die modern maar niet haalbaar bleek. Of de verdergaande automatisering die processen zo onzichtbaar maakten dat sturing niet meer mogelijk was. Proceseigenaren en procesmanagers werden beheer functies in plaats van rollen om de organisatie te sturen. Complexe gebeurtenissen als scheiding en overlijden vroegen een andere aanpak. BPM werd steeds meer LEAN en verdwenen steeds meer onderwater. De opkomst van het datagedreven werken die processen als weinig betekenisvol meer zagen. Het ging eerst om big en later gelukkig smart data. En tegelijker bleef er een onderstroom waarin de behoefte aan procesdenken een constante was. Niet meer als een ‘next wave’ maar als een kabbelende flow die waarde creëert.
De business
In de volatiele zich soms chaotisch voordoende wereld kwam na de inzet op happy flows en straight through processen een enorme behoefte aan wendbaarheid: standaardisatie, massa-maatwerk, modulariteit bepaalde het denken. Wendbaarheid en flexibiliteit zijn nog steeds drijvers voor organisaties. Zowel publieke als private organisaties zijn zich ervan bewust dat zij deel uitmaken van verweven netwerken. Natuurlijk zijn hierin ketens en bedrijfsprocessen te onderscheiden. Maar omstandigheden vragen die ketens en processen snel te verleggen. The black swans als Covid of een blokkade van het Suezkanaal maakten duidelijk dat bedrijven snel op nieuwe situaties moeten inspelen. Overheidsorganisatie krijgen volop maatwerkproblematiek over zich heen, waar het gaat om ingewikkelde compensaties van burgers getroffen door aardbevingsschade of als gevolg van toeslagen. Uitvoeringsorganisatie hebben ondanks jaren van flinke inspanning hun automatiseringslegacy nog niet opgelost. Banken staan onder steeds intensievere vormen van regelgeving zeker met betrekking tot witwassen. En de zorg is met haar administratieve EPD systemen en informatiestandaarden die 1 op 1 processen ondersteunen niet ingericht op netwerkzorg. In essentie zijn er vijf kenmerkende ontwikkelingen verdeeld over verschillende domeinen:
Administratieve lasten, interoperabiliteit, toepassing van AI
Complexe schadeclaims, procesintegratie
Flexibele en adaptieve leerprocessen
Informatiehuishouding op orde (overheid) – compliancy (financieel)
Een deel van die vraagstukken is niet nieuw: de thematiek van wendbare processen met een flexibele zaakgerichte afhandeling was de opvolging van de traditionele BPMS ondersteuning. Vanuit een procesblik zien we een aantal daaropvolgende ontwikkelingen die te maken hebben met de behoefte aan flexibiliteit, maatwerk, datagebaseerd werken en adaptiviteit.
De belofte
Daar waar elke nieuwe golf in BPM een technologische belofte inhield die de verwachtingen van de vorige golf kom waarmaken zien we dat inmiddels veel oorspronkelijke BPM software zich zo ontwikkeld heeft dat zij inpasbaar zijn in de happy flow. Belangrijk ontwikkelingen op dat gebied zijn samen te vatten onder termen als emergent BPM en augmented BPM. Beide termen staan voor een procesdenken die zich richt op adaptiviteit, snelheid van aanpassing en op basis van realtime data terugkoppeling om snelle verbetering door te voeren. De opkomst van AI gaat die beweging alleen nog maar versnellen. Daar waar emergent BPM meer ook de adaptiviteit in de organisatie benadrukt en verbonden is aan een agile insteek, is in beide benadering de datacomponent van belang.
Belangrijk bouwstenen om die aanpasbaarheid mogelijk te maken liggen in het begrip modulariteit. Modulariteit is een basisvoorwaarde. Deze modulariteit vraagt een standaardisatie om processen vaak functioneel in kleine delen op te bouwen. Dat is ook zeker voor de aanpasbaarheid van digitale ondersteuning noodzakelijk.
De belofte is nu realiteit.
Banken maken gebruik van augemented BPM om fraude te ontdekken of op basis van voorspellende analyse klantwaarde te creëren. In gezondheidszorg is augmented BPM een middel om patiëntstromen te monitoren of administratieve processen te verbeteren. En in de productie kan augmented BPM in combinatie met AI worden ingezet om productieprocessen te monitoren of onderhoud pro-actief te organiseren.
Beide uitgelichte trends versterken elkaar: de belofte van de vorige golven passen nu in de stroom van continue verbetering en adaptiviteit: de technologie is nu daar waar we tien jaar gelden wenste dat deze zou zijn. AI gaat de slimheid van processen verder versnellen: processen, data en architectuur komen daarin bij elkaar. In de kern zien we twee verschuivingen:
Van golf naar flow: BPM evolueert van disruptieve verandering naar continue verbetering, waarin AI en data adaptiviteit versnellen.
Technologie als enabler, niet als breker: Wendbare processen vragen om modulariteit en slimme integratie, niet om rigide structuren.
Tegelijkertijd vragen deze ontwikkeling weer nieuwe werkwijzen, nieuwe rollen en stelt het de organisatie voor uitdagingen in besturing. Verandering is ook hier een constante. De traditionele rollen zoals proceseigenaar, procesmanager en procesbeheerder vragen een nieuwe invulling om waarde te kunnen creëren voor de klant, de client, de burger of de zorgvrager.
Sturen op processen: De M van BPM
In de vacatures die je via brokers in je mailbox ziet verschijnen, zie je dat procesregisseur een veel gevraagde functie is. De ideale procesregisseur is een modelleur, een verbeteraar, een ontwerper, en communicator en een verbinder. De procesregisseur stemt ook af met de gedelegeerd proceseigenaar. Gedelegeerd proceseigenaar is een rol die mij tot de verbeelding spreekt. De rol van proceseigenaar bestaat nog en vervult onmiskenbaar een rol in het procesdenken. Procesdenken is meer dan alleen digitalisering en gaat vooral ook over de besturing van de organisatie. Proceseigenaren en procesmanagers zijn in die denkrichting rollen in die de besturing van de organisatie moeten helpen.
Het procesdenken als besturingsfilosofie is deels sterk geïntegreerd in organisaties, deels ingehaald door nieuwe ontwikkelingen en de nieuwe rollen die in het agile denken een plaats hebben gekregen. En die soms overlappen en dan weer strijdig lijken met oudere rollen. Denk aan de business owner, epic owner, de product owner en de scrum master. Er zijn organisaties waar de ‘run’ sterk verbonden is aan het proces dat immers een resultaat voor de klant moet opleveren en de ‘change’ sterk verbonden is aan het agile gedachten goed. Maar waar komen die nu samen? Deze blog verkent een aantal ontwikkelingen en ook wat dat aan ‘management’ vraagt.
Terug naar de basis
Voor mij ligt de basis in het procesdenken in het gedachtengoed dat mijn leermeester Jos Tolsma en ik ruim twintig jaar geleden ontwikkelden. Na veel discussie over de titel verscheen het boek Effectief sturen op processen met het BPM-Model. Nu ruim vijftien jaar later zie ik dat het eerste deel van de titel treffend is. In essentie betoogden wij dat de wijze van sturing op processen afhankelijk is van hoe volwassen de organisatie moet zijn gegeven marktomstandigheden.
Relatief rustige markten waarin klantwaarde en klanttevredenheid stabiel zijn kunnen uit met traditionele afdelingsgerichte indelingen. Optimalisatie van processen op afdelingsniveau onder een sturend manager is vaak afdoende. Indien klantproces en leveranciersproces meer geïntegreerd zijn is veelal meer horizontale sturing op processen nodig. De procesverantwoordelijke manager stuurt op de samenwerking tussen afdelingen om verspilling te minimaliseren en klantwaarde te maximaliseren. Rollen als proceseigenaar en procesmanager komen in beeld. Functionele of hiërarchische verantwoordelijkheid kan nog steeds bij de afdelingsmanager liggen. In dynamische omgevingen met veel wisselende klanteisen zijn de competenties ondergeschikt aan de sturing op het procesresultaat: waardecreatie voor en samen met de klant. Vormen hiervan vinden we terug in zelfsturende teams, of meer holocratische of Spotify-achtige organisatievormen.
De praktijk
Veel organisaties zijn gaan experimenteren met rollen als proceseigenaar en procesmanager. Zij gaven ook een eigen invulling aan de rollen. Vaak bleef het mandaat toch nog bij afdelingshoofden liggen en had de proceseigenaar een verbindende rol. Hetzelfde geldt voor de procesmanager hoewel in de praktijk die rol min of meer synoniem is aan procesbeheerder. Zoals Leendert de Bruin in de blog betoogt is de proceseigenaar de regisseur van de samenwerking en de aanjager van de verbetering van processen met oog op de eindklant. De rol wordt ingevuld vanuit een portefeuillemodel (een lijnmanager neemt de verantwoordelijkheid) of een managementmodel waarin de proceseigenaar een verantwoordelijkheid heeft voor het proces – en bevoegdheden om in te grijpen.
De inrichting van de organisatie langs deze structuur had een duidelijke toegevoegde waarde voor het sturen op de happy flow’ of de ‘straight through processes’. Voor de ontwikkeling van het proces kwamen al snel andere methoden in beeld: de wereld van het agile denken begon in de traditionele ICT-projecten die vaak een resultaat opleverde conform de wereld zoals die drie jaar daarvoor was bedacht. De agile methodiek brachten nieuwe rollen zoals business owner, epic owner, productowner en scrum master vaak verbonden aan digitaliseringskant van het proces. Organisaties moeten daarbij verschillende sturingsparadigma’s integreren of de dappere stap zetten naar Spotify achtige vormen van inrichting zoals ook in Nederland grote bankorganisaties hebben gedaan.
De integratie betekend ook organisatie In verschillende organisaties die de rol nog kennen de proceseigenaar niet direct een sturend manager is. Het is vaak de persoon die verantwoordelijk is voor de procesbeschrijving van end-to-end werk- of bedrijfsproces of stuurt op een deel van het proces. Bedrijven hebben onder invloed van andere managementtrends, de opkomst van datagedreven werken en onder invloed van digitalisering andere oplossingen gekozen.
Nieuwe rollen op het spectrum.
Het proceslandschap in ingewikkelder geworden doordat organisaties groot en klein verbonden zijn in netwerken. Het bedrijf is niet meer integraal verantwoordelijk voor een end-to-end proces maar het netwerk als geheel levert waarde voor de afnemer. Of het nu gaat om een consumentenproduct, een dienst of bijvoorbeeld een zorgvraag. De verschuiving zien we terugkomen in de benaming van rollen: proces- en ketenmanagers worden regisseurs. Of krijgen een rol voor de hele waardenstroom De procesmanagers van weleer worden procesfacilitatoren of procescoaches.
De snelheid waarmee organisaties moeten inspelen op veranderingen waardoor processen ‘emergent’ zijn of er zoveel procesintelligentie nodig is om snel te kunnen bij sturen – de ontwikkeling van slimme processen, vragen ook een datagedreven blik op processen: de data steward of proces intelligence manager zijn rollen die daarbij nodig zijn. En waar is dan de traditionele procesarchitect. Deze verdient de toevoeging van digitale. De digitale procesarchitect moet zich een agile expert tonen die nieuwe slimme technologie inzet om processen adaptief en aanpasbaar te maken.
Terug naar de M
De dynamiek en complexiteit van de omgeving maakt het onderscheid tussen het sturen op en ontwikkelen van processen kunstmatig. Bedrijven en overheidsorganisaties kunnen zich geen jarenlange ontwikkeltrajecten veroorloven. Management van processen betekent vooral ook een andere manier van invulling geven aan sturen op processen. En met die verschuiving komen we dicht bij de basis van de ideale procesgestuurde organisaties waarin:
Traditionele, rollen worden verrijkt met rollen die gericht zijn op samenwerking, autonomie en continue verbetering;
Netwerken en ecosystemen vragen het creëren van een netwerk van verantwoordelijkheden waarin data- en procesgedreven werken elkaar versterken;
Organisaties moeten sturingsmechanismen flexibel en adaptief genoeg maken om in te spelen op de dynamiek van de markt en de technologische ontwikkelingen;
Dit vraagt een verschuiving van hiërarchische sturing naar een model dat teams empowered, samenwerking bevordert en data als kerncomponent integreert in de dagelijkse besluitvorming.
Bron: Jos Tolsma en Dirk de Wit, Effectief sturen op processen met het BPM-Model (Eburon 2011)
