Ik woon in een landelijke omgeving waar onze tuin overgaat in een bosgebied. Dat levert een prachtig uitzicht op én regelmatig onverwacht bezoek van een ree, een wild zwijn, en vrijwel elke nacht een steenmarter. De keerzijde van deze natuurlijke rijkdom: teken. Na een dagje tuinieren hoort een 24-uurs inspectie op tekenbeten inmiddels bij de routine.
Zo ook dit voorjaar. Twee dagen na wat onderhoudswerk ontdekte ik een teek. Geen paniek—wat jeuk, een lichte zwelling, en een alerte blik. Maar toen de irritatie overging in een vlek, besloot ik toch een arts te raadplegen. Als ervaringsdeskundige wist ik: dit zou zomaar een Erythema migrans kunnen zijn—een vroeg teken van de ziekte van Lyme.
Een afspraak krijg je tegenwoordig niet zomaar; eerst moet je een digitale triage doorlopen. Niet altijd even klantvriendelijk, maar in dit geval was het advies helder: raadpleeg een huisarts. Het was zaterdagochtend. Ik twijfelde: even wachten tot maandag, of de huisartsenpost contacteren? Enigszins hypochondrisch koos ik voor het laatste. Na het delen van een foto werd ik vriendelijk te woord gestaan. Het advies was enigszins ambigu: het beeld was niet overtuigend, maar een preventieve antibioticakuur kon.
Om duidelijkheid te krijgen, legde ik dezelfde foto maandagochtend digitaal voor aan mijn eigen huisarts. Ook daar: geen sluitende diagnose op basis van beeld. Ik kreeg de keuze: starten met de kuur, of langskomen voor fysieke beoordeling. Dat laatste leek me verstandiger. De arts bevestigde mijn vermoeden: waarschijnlijk Erythema migrans.
Waarom deze persoonlijke ontboezeming?
In het aanvullend zorgakkoord (AZWA) las ik met belangstelling over de inzet van generatieve en diagnostische AI om administratieve en diagnostische lasten te verlichten—een thema dat ook in mijn bundel over digitalisering in de zorg aan bod komt. Mijn nieuwsgierigheid won het van mijn terughoudendheid: ik besloot dezelfde foto eens voor te leggen aan een generatieve AI-tool. Een soort klinische Turingtest—meer om te leren dan om te vertrouwen.
De observatie van mijn digitale kompaan:
Eerste observatie
De afbeelding toont een roodachtige, iets schilferige vlek in de elleboogplooi. De huid ziet er geïrriteerd uit, zonder duidelijke zwelling of pusvorming. Er zijn ook enkele kleine puntvormige roodheden zichtbaar rondom. Je geeft aan dat dit na een tekenbeet is ontstaan, wat natuurlijk onmiddellijk de alarmbellen doet rinkelen richting ziekte van Lyme.
Mijn digitale vriend schetste een aantal mogelijkheden die de vlek zouden kunnen verklaren en kwam met een voorlopige diagnose die met de kennis van nu krachtig genoeg was.
Mijn voorlopige diagnose (geen vervanging voor een arts!)
Gezien de locatie, de vorm en de voorgeschiedenis van een tekenbeet, is erythema migrans, dus een vroege uiting van ziekte van Lyme, de meest waarschijnlijke verklaring.
Belangrijk: dit hoeft geen paniek op te leveren, maar vereist wel medische opvolging.
Technologie en vakmanschap: belofte én begrenzing
Wat mij intrigeerde, was hoe dicht deze AI kwam bij de feitelijke diagnose. De tool gaf ook aanbevelingen die je op thuisarts.nl zou vinden. Een mooie illustratie van hoe technologie en vakmanschap elkaar kunnen versterken: patroonherkenning, beslisondersteuning, slimme triage—de belofte is evident.
Maar de begrenzingen zijn net zo reëel. AI leest pixels, herkent patronen, legt verbanden. Maar ziet niet mijn ongerustheid, hoort geen nuance in mijn stem, en mist non-verbale signalen. Ook de beoordeling is mogelijk afhankelijk van huidskleur en training van het model: zou eenzelfde vlek op een donkere huid even goed worden herkend? Een test met een iets verkleurde arm leverde al een minder stellige conclusie op.
Daarnaast: het AI-advies leidde mij—terecht—terug naar de huisarts. Maar hoe snel zijn we geneigd zo’n advies als afdoende te beschouwen? Hier zit een risico. Want medische expertise is meer dan beeldherkenning; het is duiden, afwegen, invoelen.
Van praktijkervaring naar beleidsrealiteit
Mijn experiment illustreert vooral de potentie van diagnostische AI—iets waar AZWA wél, maar nog voorzichtig aandacht aan besteedt. In tegenstelling tot het IZA (waar AI slechts één keer genoemd wordt, en dan nog als deel van het woord circulair) en de nationale visie op het gezondheidsinformatiestelsel (met vijf vermeldingen), geeft AZWA meer ruimte aan generatieve en diagnostische toepassingen. De focus ligt vooral op administratieve verlichting, bijvoorbeeld via spraakgestuurde verslaglegging en capaciteitsplanning.
Een logische en urgente keuze. AZWA onderkent ook terecht de noodzaak van ‘readiness’, ethische kaders en aandacht voor toegankelijkheid tot de zorg. Tegelijkertijd: technologie ontwikkelt zich niet lineair. Het kan zomaar zijn dat een diagnostisch AI-model in de oncologie eerder klaar is voor implementatie dan spraakherkenning in de langdurige zorg.
Enkele aandachtspunten:
De terechte prioriteit op administratieve toepassingen mag pionierende diagnostische initiatieven niet in de weg zitten. Diagnostische AI kan juist ook bijdragen aan capaciteitsplanning.
Generatieve AI (gebaseerd op taal en interactie) vraagt om een andere aanpak dan diagnostische AI (gebaseerd op data, validatie en evidence). Ze vragen elk om hun eigen vorm van regulering en implementatiestrategie.
In beide gevallen is co-creatie met zorgprofessionals cruciaal. AI moet niet iets zijn wat we opleggen, maar iets wat zich ontwikkelt in de praktijk. Alleen zo kunnen we leren, bijstellen en verantwoorde toepassingen borgen.
We zitten in een fase waarin beleid net zo wendbaar moet zijn als de technologie zelf. Dat vraagt om lef om te leren, om feedbackloops, om ethiek en vakmanschap. Niet alleen van zorgprofessionals, maar ook van de burger. Want de arts wordt misschien steeds meer regisseur in het diagnostisch proces—maar de burger zit mee aan het stuur.
Een volgende keer bespaar ik de zorg twee digitale consulten. Mijn kritische vermogen – versterkt door technologie – helpt me dan te besluiten: wel of niet naar de huisarts.
Nieuwe ideeën ontstaan niet uit altijd uit het niets, maar kunnen ontstaan uit een combinatie van inzichten. Innovatie is vaak ook de verbinding van concepten die tot nieuwe diensten leiden. Soms moet je eerst in je eigen hersenpan verbindingen leggen tussen professionele domeinen waarop je actief bent. Mijn ene domein is de wereld van de zorg en dan met name de rol van digitalisering in de zorg. Maar een ander domein is de wereld van het procesdenken.
Recent heb ik een blog geschreven over een aantal trends op het vlak van business process management: flexibele adaptieve processen die op basis van realtime beschikbare data of slimme algoritmes kunnen worden bijgestuurd. Maar wat als nu de ontwikkelingen in de zorg combineren met de trends in BPM. Levert dat nieuwe inzichten op, oplossingsrichtingen die we verder moeten verkennen?
Hoe kunnen we de principes van emergent BPM en modulariteit benutten om netwerkzorg, hybride zorg en gepersonaliseerde zorgpaden werkelijk wendbaar, samenhangend én mensgericht te organiseren?
Emergent BPM
De dynamiek van de omgeving, markten en verstoringen daarvan hebben geleerd dat organisaties flexibel moeten inspelen op verandering. Of het nu gaat om de blokkering van een kanaal, een tekort aan medicatie en een plotseling opdoemende crisis: het vraagt creativiteit en verbinding om snel werkwijzen en processen aan te kunnen passen. Emergent BPM staat voor adaptiviteit, snelheid van aanpassing en op basis van realtime data terugkoppeling om snelle verbetering door te voeren. Modulariteit en AI spelen hierin belangrijke rol.
Adaptiviteit en modulariteit kunnen ook belangrijke uitgangspunten voor de ontwikkeling van netwerkzorg en gepersonanliseerde zorg zijn.
Vernieuwing in de zorg
Passende hybride zorg, netwerkzorg en gepersonaliseerde gezondheidszorg met de burger als regisseur en coördinator zijn ontwikkeling die al langer gaande zijnde. Zorginstellingen spelen daar al lang op in. De diagnose-lijn lineair gedreven zorgpaden zijn verrijkt met zorgpaden waarin rekening wordt gehouden met variatie. Multidisciplinaire (nog wel vaak in huis) teams zijn betrokken bij de behandeling van de zorgvrager. Monitoring op afstand waarbij niet het vastgestelde moment maar de afwijking het ziekenhuisbezoek bepalen zijn gewoon aan het worden.
Maar netwerkzorg, passende zorg en massamaatwerk vereisen:
Flexibiliteit om zorgpaden te differentiëren op basis van persoonlijke kenmerken (leefstijl, voorkeur, sociale context, co-morbiditeit);
Professionals die samenwerken (huisarts, specialist, paramedici, sociaal domein);
Dynamische zorgpaden die zich kunnen ontwikkelen tijdens het traject.
Hierin kunnen de ideeën van emergent BPM en modulariteit van betekenis zijn.
Modulariteit kan betrekking hebben op de zorgarrangementen. Verschillende organisaties bieden al een modulair zorgmodel, waar bij de zorgvragende burger specifiek in beeld is. Een modulair zorgmodel vraagt ook dat het zorgproces modulair in bouwblokken is samengesteld. Ook de GGZ biedt met Evie digitale model waarmee
Massamaatwerk betekent dat we niet alleen op diagnostiek afgaan, maar ook op leefstijl, omgevingsfactoren, gedragsdynamiek en preventieve behoeften. Net zoals bij modulaire zorgpaden (zwaartepunt diabetes, zwangerschap) kunnen we preventieve bouwstenen (bijvoorbeeld leefstijlcoaching, screeningsapps, e-health-preventie) toevoegen vóórdat een formele diagnose is gesteld. Hierdoor verschuift het zwaartepunt van behandeling naar inzetten op gezondheid.
Datagedreven aanpassing
Om in deze aanpak succesvol te zijn, zijn processen enerzijds datagericht. Op basis van de beschikbare informatie nemen zorgprofessional en zorgvrager een beslissing over het zorgpad. Anderzijds is er ook een ontkoppeling nodig van de informatiestroom en het zorgpad. Dat vraagt:
Dat we data zien als logische bouwstenen. Daarbij moeten gegevens zo zijn gestructureerd dat ze op verschillende modules (preventie, diagnose, behandeling en nazorg) kunnen aanhaken. De semantische eenduidigheid moet komen vanuit internationale standaarden zoals FHIR, SNOMED en OpenEHR.
Deze bouwstenen vragen ook contextuele verrijking: gegevens over woonomgeving, sociaaleconomische factoren, digitale vaardigheden of mantelzorg‐beschikbaarheid zijn niet langer als “losse metadata” gezien, maar essentieel voor de gepersonaliseerde zorgpaden.
Want diagnose samen met context kan weer leiden tot een andersoortige ‘zorg’-module waarin de inzet van digitale middelen of juist een extra fysiek consult van belang kan zijn. Een persoon met diabetes type 2, ADHD en beperkte digitale vaardigheden krijgt bijvoorbeeld:
Module ‘digitale zelfmonitoring met coaching’
Module ‘huisartsbegeleiding i.p.v. specialist’
Module ‘laagdrempelig GGZ-consult via netwerk’
GGZ Nederland en de huisartsen kennen met Evie al een platform met een modulaire opbouw. Cliënten kunnen op basis van persoonlijke kenmerken en behoeften kiezen uit 350 online modules. Ook met de eZorgpaden zien we dat gestandaardiseerde stappen uit het behandelproces worden gedigitaliseerd (zie bijvoorbeeld de Gelderse Vallei).
De rol van AI
AI kan op verschillende manieren helpen gepersonaliseerde gezondheidszorg te vergroten. In een vorige blog heb ik al geschreven over de mogelijke inzet van digital twins in verschillende soorten toepassingen. Maar AI kan in de context van emergent BPM ook juist helpen bij de omslag van vaste geprotocolleerde zorgpaden naar intelligente op de persoon gerichte zorgpaden. Een aantal toepassingen die dichtbij liggen en het proces fundamenteel kunnen versnellen zijn.
Voorspellende zorgplanning: AI voorspelt uitkomsten en stelt zorgmodules voor op basis van populatie-data en patiëntprofielen (digital twins);
AI-ondersteunde beslisondersteuning: voor professionals én patiënten (gezamenlijke besluitvorming);
Adaptieve zorgcoördinatie: AI signaleert wanneer er behoefte is aan bijsturing van het zorgpad (bijv. bij verslechtering).
Op weg naar een modulaire emergente gezondheidszorg
Gepersonaliseerde gezondheidszorg en netwerkzorg vragen massamaatwerk. De flexibiliteit en wendbaarheid vragen datprocessen zich adaptief aanpassen op basis van patiëntspecifieke data én contextuele factoren (maatschappelijk, sociaaleconomisch, gedragsmatig). Hierdoor hebben we geen nieuw zorgpad per diagnose, maar een samenhangend systeem van modulaire zorg- en data‐componenten dat waarin het zorgproces zich organiseert rondom de unieke kenmerken van de zorgvragende burger.
Hiervoor is nodig dat:
Zorgpaden vooral fluïde en contextgestuurd zijn, niet lineair en per diagnose afgebakend.
Zorgpaden zijn opgebouwd langs eenduidige bouwblokken (bv. diagnostiek, behandeling, coaching en monitoring) met duidelijk gedefinieerde output
Patiënten en professionals gelijkwaardig meedenken, vanuit rollen die de bouwstenen direct laten aansluiten op de levensreis van de burger.
AI continu feedback en stuurinformatie levert zodat de modules in real time bij te stellen zijn dat er telkens vertaalslagen nodig zijn.
“If you think of standardization as the best that you know today, but which is to be improved tomorrow; you get somewhere.”
Toegeschreven aan Henry Ford.
Lossen we de problemen van gisteren op?
Wat hebben apen gemeen met standaardisering in de zorg? Het is een vraag die me vorige week bezighield na een bezoek aan het congres Standaardisering in zorg waar Patrick van Veen ons meenam in de interacties op de werkvloer. Het lag er misschien wel bovenop: waar standaarden gaan over (zorginformatie) bouwstenen, functies, voorzieningen, afsprakenstelsels -abstracte artefacten- gaat de implementatie van standaarden over gedrag. En hoe dat gedrag misschien in onze ecosystemen vertragend werkt. Hoe heerlijk is het dan niet ons menselijk gedrag te spiegelen aan een viertal mensenapen met gestandaardiseerde stereotype gedragingen. Het zoomorfisme vierde hoogtij gedurende de dag. Maar zoals het spiegelen van gedrag kan leiden tot nieuwe inzichten en vragen waarmee je jezelf identificeert, zo leidde de inhoud van de dag tot verwondering, vragen stellen waar je voor jezelf nog geen antwoord hebt.
Verwonderend kijken?
Leren begint bij verwondering. Over iets wat je hoort of wat je leest, een vraag die wordt gesteld waarop het antwoord nog niet helemaal pasklaar is, de rol van de sessie op een conferentie, soms ook alleen al bij de naam. Verwondering kan ook ontstaan als je eens een stuk van jezelf terugleest. Af en toe met blik van tevredenheid, maar ook dikwijls met het inzicht dat voortschrijdend inzicht een teken van leren is. Met die verwondering loop ik nu al een paar dagen rond. Dan kan het goed zijn je omgeving deelgenoot te maken van je verwondering.
Het vertrekpunt
In een van de eerdere blogs die ik heb geschreven over digitalisering in de zorg was het vertrekpunt voor mij de patiënt.
Drie jaar geleden had ik drie bevindingen:
De overgang van ketendenken, met gereguleerde zorgpaden naar netwerkzorg vraagt een op de patiëntgerichte wendbaarheid in de zorgpraktijk.
Denken in termen van de reis van de patiënt en netwerkzorg vraagt om denken in organiseren en niet in organisaties.
Alleen door inzet op standaardisatie kan de patiënt optimaal maatwerk worden geboden.
Aan die drie bevindingen koppelde ik ook drie lessen:
Vertrek vanuit de reis van de patiënt:
Zet in op standaardisatie van processen:
Scheid de datastroom van de processtroom:
De bevindingen en lessen hebben natuurlijk een zekere algemeenheid waardoor ik drie jaar later zie dat ze nog steeds houdbaar zijn. Maar twee elementen voeden mijn verwondering en beide zijn gekoppeld aan standaardisatie: leidt meer standaardisatie inderdaad tot maatwerk voor de patiënt en hoe zit het met de standaardisatie van processen.
De triggers
Vorige week kreeg ik de tip naar de conferentie Standaardisatie in de Zorg: een rol van betekenis te komen: een goed moment voor een kop koffie in combinatie met inhoud. Na een vermakelijk verhaal over de vier standaard apen met wie we graag een vergelijk trekken als het gaat om menselijk gedrag raakten we aan de inhoud.
Burger of gebruiker!
Met een diep persoonlijk verhaal over de mismatch tussen het in woord de patiënt centraal en de ervaring dat de mens juist vaak niet centraal staat opende sessie ‘de eindgebruiker centraal’. Centraal in deze sessie staat het doel dat de burger volledige regie heeft over zijn welzijn en zorg. Deze missie Copernicus heeft tot doel de burger nu echt centraal te stellen zodat zorgveranderingen niet over burgers gaan maar samen met burgers worden vormgegeven.
Wat in mijn hoofd hierin misgaat is dat we zorgprofessionals en burgers als gebruikers zien. Gebruiker is een term die in twee omgevingen populair is: de wereld van de informatievoorziening en de wereld van de verslavingszorg.
Kanteling van het perspectief begint met de burger te zien in zijn levensreis waarin deze vaak niet en soms onfortuinlijker wijs wel in zorg zit. Het woord eindgebruiker impliceert al bijna een vorm van afhankelijkheid en niet een van autonomie van de burger.
Over welke standaardisatie hebben het nu?
Het standaardiseren onder het mom van eenheid van taal en eenheid van techniek is een leidend paradigma voor elektronische gegevensuitwisseling in het verkavelde zorglandschap. En in de wereld van de zorg aan kwaliteitsstandaarden, informatiestandaarden, generieke standaarden op technisch niveau en normeringen. Een jaar geleden had ik hiervoor het volgende plaatje gemaakt
(uit de reeks: simpele plaatjes: Wetgeving, regelgeving, (NEN) normen kunnen over alle niveau’s standaardiserend werken)
Alleen heeft de zorg zich niet ontwikkeld langs het model (T) van Henry Ford beroemde uitspraak; “any color the customer wants as long as it is black’ . Iedereen wil standaardisatie maar dan wel op de eigen manier. En als er dan een overeengekomen standaard is dan wordt de implementatie vaak eufemistisch gestandaardiseerd maatwerk want het is (zorg)professionals eigen het eigen werk altijd als bijzonder te zien.
Dat was ook een van de punten die in een paneldiscussie rondom eOverdracht naar voren kwam. De opschaling van eOverdracht vertraagt omdat de processen vaak niet zijn gestandaardiseerd. De informatiestandaard ‘lijkt’ niet aan te sluiten op het proces. Een tweede punt was dat in een van de voorloopregio’s als tussenstap nu een PDF wordt ingezet (met verontschuldiging gebracht).
De verwondering
Als we nu echt de burger centraal willen stellen en we kijken naar de ontwikkeling van de zorg die gaat richting netwerkzorg en persoonlijke gezondheidszorg en we kijken naar de snelle ontwikkeling in digitale technologie, willen we dan niet met de oplossingen van gisteren de problemen van morgen te lijf gaan.
Anders kijken naar standaardisering
Netwerkzorg en persoonlijke gezondheidszorg vragen flexibiliteit. Het vraagt aandacht voor context van de zorgvrager. Flexibiliteit is gebaat bij modulariteit: persoonlijk maatwerk in de auto-industrie kan alleen ontstaan door standaardisatie en modulariteit. Standaardisatie moet zich daarbij richtingen op de datamodellen (FHIR, openEHR), de semantiek (SNOMED/LOINC) en de interface (API’s). Om in termen van lego te denken standaard legoblokken kunnen door de goede gestandaardiseerde koppeling tot verrassend nieuwe samenstellingen leiden.[i] Door de inzet van moderne digitale technologie (AI en digital twins) kan verpersoonlijking waarin context is meegenomen meer op leveren dan de gemiddelde mens (en dan vaak de gemiddelde man).
We komen hiermee nog wel op een uitdagende vraag: ons denken in tal van sectoren is sterk documentgeoriënteerd. Dat geldt ook voor gestructureerde vastlegging in ZIB’s, informatiestandaarden en overdracht, denk bijvoorbeeld aan de PDF. Met de middelen die nu steeds sneller en geavanceerder beschikbaar komen hoeft de PDF niet meer een verontschuldiging te zijn: met behulp van tekstmining in combinatie met AI om de SNOMED codes te bepalen, kan de technologie voor structurering zorgen.
Het denken over en ontwikkelen van standaarden moet uitgaan van de verschillende rollen die de burger kan vervullen: als regisseur, als zorgvrager, coordinator en soms misschien alleen observator. Het moet het paradigma van lineaire zorgpaden loslaten voor meer fluide emergente processen en een informatievoorziening die contextueel en doelgericht is. Moeten we dan ook niet slimmer om gaan met de middelen en die niet meer inzetten op de situatie van morgen in plaats van het beheer van vandaag.
Kerninzicht
Wat betekent dit?
Van zorgpad naar netwerk
Standaardisatie moet niet langer processen ondersteunen, maar data mogelijk maken die over contexten heen waardevol blijft.
Modulariteit = Wendbaarheid
Massamaatwerk in de zorg vereist dat je informatie bouwt met LEGO, niet met beton.
Data die betekenisvol is voor mens én technologie
Informatie moet zo worden vastgelegd dat het begrijpelijk is voor mensen, maar ook bruikbaar voor systemen, algoritmen en AI – zodat persoonlijke zorg schaalbaar en contextgevoelig wordt.
Tot slot
Veel standaardisatieprojecten in Nederlands zitten in een fase een proof of concept, van plan naar uitvoering, proefproject, voorloopregio of opschalingsinitiatief. Hiervoor geldt zelfs dat het verschijnsel een naam heeft, pilotitis: Projecten die met tijdelijk geld tot stand komen maar zelden tot een brede implementatie leiden. In die zin zijn we met al onze gedragingen die misschien gemakkelijk te spiegelen zijn aan mensapen, eerder een niet besproken soort: die van de resusapen. We leven in groepen, kennen een sociale hiërarchie, kunnen patronen onderkennen en problemen oplossen, herkennen zich in de spiegel, zijn luidruchtig en actief. Maar zijn van alle apen ook wel heel vaak een proefdier.
[i] Tim Postema, Over puzzels en Lego: beschikbaarheid versus uitwisseling van data (ICT en Health, maart 2023)
In Health 5.0 wijst Katheryza Kolasa op digital twins, de digitale tweeling, als toepassing die betekenisvol in de zorg kan zijn juist om de persoonlijke gezondheidszorg te verbeteren. In haar visie is er een digitale entiteit waarin alle belangrijke gegevens van een patiënt een digitale evenknie heeft. Met die digitale evenknie kan niet alleen behandeling maar ook de preventie worden gepersonaliseerd. Een evenknie met alle medische, sociale, omgevingsgegevens en ook genetische gegevens. In digital twins komen datagedreven werken en AI samen.
Maar waarom lezen we zo veel over AI in de zorg en nog zo weinig over digital twins?
Het spectrum van toepassingen van digital twins strekt zich uit van diagnose tot behandeling, van preventie tot persoonlijke gezondheidszorg. Oorspronkelijk ontwikkeld in de lucht- en ruimtevaart en productie-industrie, markeert hun toepassing in de gezondheidszorg een paradigmaverschuiving naar gepersonaliseerde zorgpaden.
Bron: Teng Li ea, ‘The status quo and future prospects of digital twins for healthcare’ (2024)
Met enige regelmaat zien we grote beloften in combinatie met een geloof in maakbaarheid. Blockchain was zo’n belofte en is misschien wel toe aan herwaardering. AI biedt de potentie tot transformatie zeker ook in relatie tot administratieve lastenverlichting (zie ook recente publicaties van Nictiz). Maar waar staat digital twins dan in dit spectrum?
Digitale twins en gezondheidszorg
De afgelopen jaren groeien de toepassingen in de gezondheidszorg. Digitale tweelingen zijn virtuele modellen die biologische, omgevings- en levensstijldata van een individu integreren. Ze stellen zorgverleners in staat om gezondheidsuitkomsten te voorspellen, behandelingen te optimaliseren en ziekteprogressie te monitoren. Het concept van digital twins is nauw verbonden aan de metaverse waarin de digital twins in een virtuele ruimte kan acteren en interacteren.
Een recent overzichtsartikel over digital twins in de gezondheidszorg schetst acht toepassingsgebieden.
Net zoals bij andere veelbelovende technologieën is er nog geen uitgekristalliseerd domein waarin deze toepassing het stadium van innovatief is ontgroeid. Voor Kolasa is het concept van digital twins een belangrijke digitale bouwsteen om gepersonaliseerde gezondheidszorg vorm te geven en ook het preventieve element is daarbij van belang. Een mooi praktisch voorbeeld hiervan is te vinden in de VS waar het Cleveland Clinic digital twins inzet om de gelijke toegang tot de zorg te verbeteren. Buiten medische gegevens verzamelt Cleveland Clinic andere gegevens (omgeving, sociaal-economisch) om tot een holistisch beeld te komen en te onderzoek welke interventies werken om het verschil in levensverwachting terug te brengen.
In andere artikelen over digital twins kan je ook vooral de belofte lezen in de directe medische zorg. In Nederland vindt op een aantal plaatsen experimenten plaats met digital twins.
Het Catharina Ziekenhuis heeft de digital twin in gezet in het domein van de cardiologie: cardiovasculaire zorg op maat is daarbij de doelstelling. Zorg kan daardoor persoonlijker, efficiënter en betaalbaarder worden.
Ook als we kijken naar toepassingen die vergelijkbaar zijn met productie-omgevingen zien we nationaal en internationaal voorbeelden. Vaak zijn digital twin-toepassingen dan onderdeel van een virtueel zorgcentrum zoals bijvoorbeeld Rijnstate die heeft ingericht. Zelfmonitoring en monitoring op afstand zijn daarin een belangrijk bestanddeel. Andersoortige toepassingen zien we in planning van capaciteit van ziekenhuisbedden of de optimalisatie van werkstromen.
Bouwsteen en belofte
Voor de toepassing van digitale twins geldt hetzelfde als wat voor andere AI-toepassingen geldt: zij bieden een grote belofte zorg te transformeren. Veel van de toepassing zijn nu gericht op meer gepersonaliseerde zorg: de belofte is dat digital twins misschien wel onderdeel gaan worden van regie op persoonlijke gezondheid. Hierbij raak je wel aan een belangrijk vraagstuk. Wil je het mogelijk verloop van je virtuele persoonlijke tweeling kennen of versterkt dat alle hypochondrische tendensen die je toch al hebt. En op welke manier kunnen andere partijen omgaan met deze gegevens.
En daarmee komt deze toepassing ook met vraagtekens:
Zoals voor elke datagedreven toepassing geldt gaat het ook integriteit en integratie van data. Naarmate meer bronnen worden gekoppeld komen databeschikbaarheid, interoperabiliteit en standaardisatie (eenheid van welke taal) nog meer in het voetlicht te staan
Juist omdat een digitale tweeling van jou als persoon zich leent voor mogelijk ongewenst gebruik zijn er sterke waarborgen nodig ten aanzien van de patiëntgegevens. De keerzijde hiervan is dat om tot een goede preventie te komen we ook moeten inzetten op datasolidariteit.
In de futuristische beelden van Kolasa is er wereldwijde datafabriek. Dat gaat verder dan databeschikbaarheid op het niveau van Nederland en Europa. Hier komen we ook op het vlak van keuzes die we willen maken in een geo-politiek ongewis klimaat. Hierbij gaat het niet alleen om data buiten Europa maar ook om commercieel gebruik door de farmaceutische industrie.
Overwegingen
In de ideale wereld kunnen technologieën als digital twins leiden tot een vermindering van bestaande gezondheidsverschillen, denk bijvoorbeeld aan Cleveland Clinics. Er zijn alleen geen garanties op ideale werelden. Een ongelijke verdeling van geavanceerde technologie kan ook leiden tot het vergroten van gezondheidsverschillen. Dat is een van de dilemma’s die we in Pleisters plakken al bespraken: preventies als domein van de bevoorrechte digivaardige generatie.
Digital twins bevinden zich in het stadium van AI vijf jaar geleden: veelbelovend zeker waar het gaat om meer gepersonaliseerde zorg. En daarmee kan het aanvullend zijn in het spectrum van digitaliseringsoplossingen om passende zorg te kunnen leveren. Doorgaan op het realiseren van databeschikbaarheid is hiervoor noodzakelijk. Digital twins belichamen de belofte van een zorg die écht persoonlijk is – maar alleen door te experimenteren, te leren en eerlijk te kijken naar de schaduwzijden, maken we die belofte ook waar.
Bronnen
Deze blog mede tot stand gekomen met behulp van ChatGPT (OpenAI, 2025) voor het structureren, samenvatten en aanvullen van actuele inzichten. De inhoud is gebaseerd op oorspronkelijke bronnen zoals onder vermeld en aangevuld met Nederlandse praktijkvoorbeelden en publieke kennisbronnen.
Kolasa, K. (2023). The Digital Transformation of the Healthcare System: Health 5.0.
Teng Li, Yi Shen, Yuxiang Li, Yongbo Zhang, Song Wu, The status quo and future prospects of digital twins for healthcare, EngMedicine, Volume 1, Issue 3, https://doi.org/10.1016/j.engmed.2024.100042
Kang Zhang, Hong-Yu Zhou, Daniel T. Baptista-Hon, Yuanxu Gao, Xiaohong Liu, Eric Oermann, Sheng Xu, Shengwei Jin, Jian Zhang, Zhuo Sun, Yun Yin, Ronald M. Razmi, Alexandre Loupy, Stephan Beck, Jia Qu, Joseph Wu, Concepts and applications of digital twins in healthcare and medicine, in: Patterns, Volume 5, Issue 8, 2024,https://doi.org/10.1016/j.patter.2024.101028
Maastricht UMC+, TU Eindhoven, Philips – Digital Twin bij hartfalen (pilot)
UMC Utrecht – Brain Digital Twin project
Oncode Institute – Gepersonaliseerde oncologie
TNO – Gezond ouder worden met Digital Twins
OpenAI ChatGPT (2025). Ondersteunende analyse en tekstontwikkeling.
Naast me ligt het boek The digital transformation of the Healthcare System, Healthcare 5.0. Dit boek van Katarzyna Kolasa beschrijft in haar woorden een futuristische visie op het gezondheidsstelsel en de rol van digitalisering erin. Zorgstelsels wereldwijd staan onder druk en als de houdbaarheid onder druk staat dan moet je stappen durven zetten. Kolasa stelt: ‘Healthcare 5.0 is a futuristic vision with a personalized health care model and a customer centric mindset: an unlimited pool of data and recognition of the fact that the patient is the ultimate decision maker.’
Vergrijzing, toegankelijkheid van zorg, stijgende zorgvraag bij op zijn best gelijkblijvend aanbod en betaalbaarheid zijn geen unieke vraagstukken. Zoals de Raad van Volksgezondheid en Samenleving het rapport Met de stroom mee stelt dat burgers niet de zorg en ondersteuning kan bieden: een transitie is nodig. Dimensie van de transitie zijn samengevat in onderstaande tabel.
Bron: Katarzyna Kolasa – tabel gegeneerd met genAI.
Deze blog is een verkenning naar waar optimalisering van het bestaande overgaat in transformatie en wat we daarbij voor ogen moeten houden.
Digitalisering in de zorg
Digitale transformatie is vaak nog optimalisatie van de bestaande situatie met nieuwe technologie. De bezweringsformule is dat nieuwe digitale technologie de zorgprofessional moet ondersteunen in hun werkwijze. Dat betekent in mijn ogen niet dat je niet bereid moet zijn die werkwijze grondig te veranderen is dat voor de zorgvrager tot betere resultaten leidt of dat het de effectiviteit van zorgverlening verbetert
Het blikveld op digitalisering in de zorg is vaak eendimensionaal. De focus ligt op de digitale ondersteuning van de gegevensuitwisseling in het zorgproces of op digitale toepassingen in het zorgproces;
Deze werelden zijn niet gescheiden maar vervlochten, waarbij de aard en het gebruik van toepassing wel kan verschillen;
De noodzaak om meer aandacht te besteden aan preventie en persoonlijke gezondheid vraagt niet alleen om databeschikbaarheid, maar vraagt ook om slimme toepassingen in de eigen levensloop van een burger (zowel in het gezond zijn, het in zorg zijn, en weer uit zorg maar soms met andere zorg zijn).
AI gaat op al die vlakken een betekenisvolle rol vervullen: niet alleen in de optimalisatie van wat is maar in de transformatie naar wat moet zijn.
Bij de burger als trekker
Het domein bepaalt de kleur van de burger. Curatief ben je patiënt, in de langdurige zorg cliënt en in ander domeinen inwoner of burger. Veel zorgorganisaties hebben blik op hun zorgvrager, vaak voor hun deel van het zorgnetwerk. De patiëntreis begint en eindigt bij de deur. Maar als we echt naar de burger als (soms) zorgvrager kijken dan:
Is digitalisering sterk verbonden aan een persoonlijke omgeving en toegankelijk via je smartphone;
Is de persoonlijke omgeving een rijke omgeving waarin laagdrempelig gezondheidsgegevens toe te voegen zijn;
Is digitalisering gericht op het toegankelijk maken van persoonlijke gezondheidsgegevens in en ten behoeve van het zorgproces;
Is verbinding naar andere domeinen dan alleen gezondheidsgegevens (denk aan sociaal domein) gewenst.
Samenhangende stelsels
In de visie op passende zorg zien we dat stelsels die tot nu toe relatief gescheiden van elkaar opereren naar elkaar toe groeien. Zorg, preventie en persoonlijke gezondheid raken meer met elkaar verbonden en moeten ook verbonden zijn;
De ontwikkeling van het gezondheidsinformatiestelsel moet deze ontwikkeling ondersteunen en tegelijk een impuls aan de verandering geven;
Het vraagt wel dat stelsels die tot dusver gescheiden zijn met elkaar in verbinding worden gebracht. Verbinding betekent niet noodzakelijkerwijs dezelfde standaarden, voorzieningen en infrastructuur;
Maar wel het wegnemen van belemmeringen in grondslagen, beschikbaar maken van gegevens uit de verschillende domeinen via gemeenschappelijke voorzieningen of platforms.
Het gaat om het gedrag
Zoals implementatie vaak het sluitstuk is van het ontwerp (zelfs in agile trajecten) zo is gedrag en mogelijke gedragsverandering het sluitstuk van implementatie. We geven een zorgprofessional een training in het werk met een EPD-systeem en gestructureerd vastleggen komt vanzelf. We zijn rationele wezens en beseffen toch dat we onze levensstijl moeten aanpassen om dat buikje te voorkomen. Tussen weten en doen gaapt vaak een grote kloof. Verleiden tot ander gedrag is geen sinecure. Het eindigt niet bij de burger maar begint daar.
De visie op het gezondheidsinformatiestelsel is afgeleid van de visie op passende zorg: inzet op preventie en persoonlijke gezondheid met oog op de burger;
De focus ligt veelal op ‘the hard stuff’: de toepassingen, de regels, de systemen, de standaarden, de voorzieningen en infrastructuur;
Hier liggen grote uitdagingen maar uiteindelijk ligt de grote uitdaging niet aan de de bovenkant van het plaatje;
De uitdaging ligt veel meer in het organiseren van de verandering: de onderkant van de plaat;
De onderkant gaat over een totale optelsom van gedragingen: niet alleen die van burgers en zorgverleners maar ook om het gedrag van bestuurders, leveranciers, beleidsmakers en politici;
De bovenkant en onderkant gaan altijd in samenhang: een gevraagde verandering in gedrag is niet het sluitstuk maar het begin van de #transformatie-opgave.
Anders durven kijken
We kunnen leren van het lef om anders te kijken. Kolasa pleit voor een systeem waarin zorg naar de patiënt toe beweegt, in plaats van andersom. Waarin de macht niet ligt bij het bezit van kennis, maar bij de mogelijkheid tot actie – gebaseerd op beschikbare informatie over preventieve mogelijkheden. Het gaat niet langer om regie op gezondheidsgegevens, maar om regie op gezondheid zelf. Data en informatie vormen de smeerolie richting inzicht en handelingsperspectief.
Toch blijven we vaak gevangen in het denken in ‘wat is’, terwijl de urgentie van de systeemcrisis nu al vraagt om ontwerpen buiten de bestaande kaders. Het perspectief van persoonlijke gezondheid en preventie moet leidend zijn in de nieuwe paradigma’s. Dat vraagt meer dan digitale technologie alleen.
Het vraagt om afspraken over datasolidariteit, data-eigenaarschap en privacy. Het vraagt om vergoedingsmodellen die sturen op uitkomsten, niet op verrichtingen. En het vraagt om ruimte voor de zorgprofessional en de zorgvrager om samen te beslissen, op basis van inzichtelijke en begrijpelijke informatie. Ook nieuwe generaties, hoe digitaal vaardig ook, vragen om vertrouwen, veiligheid en inclusiviteit. Anders kijken betekent ook: anders organiseren, anders waarderen en anders verbinden.
Drie punten ter overweging:
Durven we het systeem te ontwerpen rondom gezondheid in plaats van ziekte? Dat vergt niet alleen technologische innovatie, maar ook institutionele moed.
Hoe borgen we datasolidariteit in een systeem waarin niet iedereen digitaal vaardig is? Toegankelijkheid blijft een randvoorwaarde voor inclusiviteit.
Welke rol geven we de burger als medeontwerper van het nieuwe stelsel? Participatie is geen sluitstuk, maar is het uitgangspunt.
“You and I come by road or rail, but economists (and health professionals and patients) travel on infrastructure.”
Toegeschreven aan Margaret Thatcher (en aangepast)
Op de recente Zorg en ICT (2025) gaf Bianca Rouwenhorst een inspirerend betoog over de inzet van VWS om databeschikbaarheid en elektronische gegevensuitwisseling in de zorg te verbeteren. In haar verhaal schetste zij een treffende metafoor. Zij trok een analogie met het rijkswegennet. Hierbij gaat het niet enkel om de fysieke kenmerken van het wegennet – zoals asfalt en wegbreedte – het landelijke dekkend netwerk maar om alle generieke voorzieningen, regels en standaarden die de basis vormen van een robuust systeem. We kregen inzicht in de voortgang die geboekt is met het landelijk dekkend netwerk, de generieke functies, het landelijke vertrouwensstelsel, en mijngezondheid.nl. Bewust kiest VWS voor een aanpak waarbij gegevens dicht bij de bron worden gehouden om elke schijn van een nieuw te vormen landelijke EPD te vermijden.
De metafoor heeft niet alleen beeldende kracht: ze zet ook aan tot nadenken. Net zoals bij het wegennet geldt: buiten de hoofdwegen zijn er provinciale wegen en lokale straten, elk met een eigen bestuurlijke verantwoordelijkheid. Dit weerspiegelt de huidige gescheiden regionale zorgnetwerken, die soms slechts met incidentele middelen (zoals via IZA-budgetten) of met structurele financiering (denk aan de RSO’s) opereren. Heeft VWS dan ook een rol in de zorg die nu al lijkt op die van Rijkswaterstaat of is deze aan een nog in te richten autoriteit toebedeeld? En kwam bewust die verbinding – de governance – in de lezing niet aan de orde? Deze blog trekt de metafoor door, plaatst een aantal kanttekeningen en komt tot een drietal aanbevelingen.
De metafoor doorgetrokken
De bekendheid van Rijkswaterstaat ligt in haar duidelijke wettelijk vastgelegde taken: beheer van de hoofd- en vaarwegen, uitvoering van grote infrastructurele projecten, en het garanderen van een veilige en vlotte doorstroming van verkeer. Daarbij speelt ook de digitalisering een steeds prominentere rol, zoals in slimme verkeerssystemen en uniforme standaarden in de ICT. Rijkswaterstaat werkt als regie-organisatie onder het Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat en is opgebouwd uit landelijke diensten, regionale directies en projectorganisaties. De organisatie streeft ernaar de uitvoering – zij het via aanbestedingen of samenwerkingsverbanden met diverse marktpartijen – te realiseren op basis van vaste standaarden en Europese normeringen.
Deze aanpak roept de vraag op: wat zou een vergelijkbare regie kunnen betekenen voor de zorg? In dit verband pleiten sommigen voor de oprichting van een centrale uitvoeringsorganisatie, de Rijksdatastaat Zorg, zoals door ABD TopConsult voorgesteld, de ‘U-Zorg’. De analogie loopt als volgt:
Rijkswaterstaat: Beheert hoofdwegen en vaarwegen met een scherp oog voor veiligheid en continuïteit. RWS hanteert strikte normen voor ontwerp, bouw en onderhoud én een scherp oog voor doorstroming, verkeersveiligheid en waterveiligheid om de onze vitale infrastructuur te bewaken.
U-Zorg: U-Zorg neemt als een ‘Rijksdatastaat Zorg’ alle generieke bouwstenen voor elektronische gegevensuitwisseling – van het landelijk dekkend netwerk, generieke functies, doelarchitectuur en gemeenschappelijke standaarden als MedMij, informatiestandaarden en HL7 – onder één publieke hoede. In deze uitvoeringsorganisatie worden middelen, mensen en mandaat gebundeld om databeschikbaarheid, dataveiligheid en datasolidariteit als publieke waarden te bewaken.
Standaarden voor interoperabiliteit en gegevensuitwisseling (MedMij, HL7, etc.)
Samenwerking met markt en regio’s
Samenwerking met zorgaanbieders, leveranciers, gemeenten, zorgverzekeraars
Regie op uitvoering, uitbesteding van werk
Regie op uitvoering, reguleert leveranciers van zorgsystemen
Gebaseerd op publiek belang, veiligheid, continuïteit
Gebaseerd op publiek belang, continuïteit van zorg, dataveiligheid
U‑Zorg is dan de centrale uitvoeringsorganisatie, opererend onder VWS, die de generieke bouwstenen van de digitale zorginfrastructuur beheert. Hierbij zorgt U-Zorg voor gestandaardiseerde kaders (vertrouwensstelsel / doelarchitectuur), vergelijkbaar met de rol die RWS vervult in de infrastructuur. Cruciaal is het “arm’s length”-principe:
RWS: Houdt een duidelijke afstand tussen politieke sturing en dagelijkse uitvoering, zodat technische, veiligheids- en innovatievraagstukken zonder politieke inmenging worden aangepakt.
U‑Zorg: Moet op dezelfde manier opereren. De centrale organisatie legt verantwoording af aan VWS, maar behoudt voldoende autonomie zodat zij zelfstandig en efficiënt kan handelen in samenwerking met het zorgveld.
De uitdagingen en kanttekeningen
Elke metafoor heeft zijn grenzen. Terwijl de fysieke infrastructuur helder gedefinieerde taken heeft, is de zorg van nature anders georganiseerd. De zorg kent een decentrale en vaak private uitvoering, en verschillende zorgdomeinen blijven nog te weinig met elkaar verbonden mede door bestaande wetgeving. Hierdoor ontstaat een spanningsveld bij het toepassen van een ‘arm’s length’-model: de uitvoeringsorganisatie moet enerzijds onafhankelijk opereren en anderzijds nauw schakelen met diverse regionale en private partijen.
Daarnaast is het model van Rijkswaterstaat, met haar centralisatie en uitvoeringsopdrachten via aanbestedingen, niet direct te vertalen naar een sector waarin bestuurlijke en organisatorische samenwerking in een decentrale context moet worden vormgegeven. De realisatie van U-Zorg vraagt daarom bestuurlijke professionals die sterk zijn in het samenspel tussen een centrale regie (VWS) en de uiteenlopende zorginitiatieven en belangen. Verbindend leiderschap is cruciaal. Het vraagt ook een model dat ruimte laat voor innovatie, lokale aanpassing en de belangen van zorginstellingen.
De weg vooruit: drie punten ter overweging
Vorming van een nieuwe uitvoeringsorganisatie in een veld met zoveel gevestigde belangen vraagt moed en doorzettingsvermogen. Daarbij is de vorming van U-Zorg niet direct de meest eenvoudige oplossing.
Het nut van centrale uitvoeringsorganisatie heeft zich bewezen in andere landen en past in het beeld van de EHDS. Maar is daarmee niet automatisch een best practice omdat de decentraal publiek en privaat georganiseerde zorg ook ruimte voor vraagt voor andere vormen van samenwerking;
De EHDS en de visie op het gezondheidsinformatiestelsel bieden een kader. Tegelijkertijd veronderstelt de vorming van een uitvoeringsorganisatie een herschikking van veel bestaande organisaties, al dan niet publiek gefinancierd. Dat vereist aanpassingen in regelgeving en financiering. En zoals eerder betoogd het weghalen van het ego uit ecosysteem.
Verbindend leiderschap, bestuurlijk vaardigheid en uitvoerend vermogen komen samen in het profiel van de leiders van U-Zorg, zeker ook om zorgvuldig te manoeuvreren tussen regie van VWS (politiek gedreven) en het zorgveld.
Dit verhaal – waarin Rijkswaterstaat als metafoor dient voor een toekomstbestendige zorginfrastructuur – voedt de discussie hoe we in Nederland de zorg digitaal kunnen organiseren, op een manier die zowel continuïteit als innovatie waarborgt. Ook een Belgisch voorbeeld is niet meteen de best practice. We moeten onze met EHDS in de hand richten op de next practice met oog op haalbaarheid en de snelheid die nodig is om de eerste stappen te zetten.
Zorg en ICT, het jaarlijks hoogtepunt waar zorgmedewerkers en technologie-aanbieders elkaar kunnen treffen. Dit jaar waren het robots die de opening luister bij zetten. Of ze na de opening daarna later in de week hun kunsten gaan vertonen op de Kamasutra beurs is mij onduidelijk. Ik trok in ieder geval het walhalla van de Zorg en ICT binnen. En het Walhalla is als een marktplaats waarin er de stalhouders hun oplossingen presenteren. Je verleiden met koffie, worstenbroodjes of andere waren. Een markt met een continue stroom van mensen en geroezemoes, waar de wereld van het aanbod en de wereld van de vraag elkaar even raken.
De wereld van het aanbod
ICT is als term niet meer dekkend voor wat je op de beursvloer kan treffen, en elk jaar is het weer weer overweldigend. Slimme technologie voor de toekomst, van robots tot poppen, van slimme deuren tot slimme bedden, sensortechnologie, leefcirkels- en sluitsystemen, toegangscontrole, monitoringsystemen, domotica-oplossingen, medicijndispensers, bewijzering, werkplekondersteuning, zorgprocesoptimalisatie, valdetectie-ondersteuning, identity access management, een cybersecurityplein, ECD’s, EPD’s en heel veel AI-oplossingen om tot administratieve lasten vermindering te komen, roosterplanningen te verbeteren: de toepassingen zijn legio.
Toekomstvaste oplossingen die zorgmedewerkers meer tijd geven voor de zorgvrager en zorgprocessen effectiever kunnen laten lopen. Zo gaven in ieder geval de payoffs aan. De mens centraal, with the patient at heart, warme zorg, ecosystemen, slimme data-uitwisseling voor betere zorg, samen naar beter zorg zijn wat kreten die voorbijkwamen. De technologie is invasief in het zorgproces, de logistiek rondom het zorgproces, soms meer zorgprofessional en soms meer zorgvrager gericht. In de veelzijdigheid van het aanbod is nauwelijks een stabiele trend te ontdekken buiten dat de ruif waarin alle dienstverleners hun aanbod kunnen positioneren groot is.
Wat mij opviel is dat het platformdenken goed heeft postgevat. Vrijwel alle EPD en ECD leveranciers positioneren hun oplossing als een platform, vaak nog wel gericht op specifieke sectoren. Daarnaast zien we ook regionale platforms ontstaan die weer specifiek netwerkzorg ondersteunen. Hoe we in netwerkzorg die verschillende platforms weer aan elkaar gaan verbinden blijft ongewis en ook al deze platforms zich weer verhouden tot de landelijke infrastructuur is een vraagteken. Het is niet uit te sluiten dat met alle beschikbare financiële middelen punt-oplossingen het resultaat zijn.
De wereld van de vraag Zo divers als aanbod van technologiedienstverleners is zo rijk is ook het buffet van inspirerende sessies waarin de zorg haar vraag, haar oplossingen en uitdagingen konden etaleren. FOMO bekroop me bij weer een iglo die ik moet overslaan vanwege een andere parallelle sessie of gewoon dat igloervaring van koelte buiten en warmte binnen de keuze vereenvoudigde.
Een belangrijk onderliggen thema dat in veel verhalen terugkwam hoe we nu praktisch kunnen omgaan met de uitdagingen die een stijgende zorgvraag en niet gelijk groeiend of zelfs afnemend zorgaanbod met zich meebrengen. Dit knelpunt kwam aan de orde bij de ziekenhuizen, de verpleegkundigen, de langdurige zorg en de geestelijke gezondheidszorg. Laat ik een paar thema’s uit de rijke dis opdienen.
Ouderenzorg is een groeimarkt De komende decennia neemt de zorgvraag toe als gevolg van een ouder wordende populatie. Het zorgaanbod neemt voor een deel af door dezelfde demografische trend omdat instroom niet opweegt tegen de uitstroom. Er is dan ook een roep om innovaties die het zelfstandig wonen van ouderen en het zolang mogelijk voorkomen van zorg mogelijk maken.
Veel van die innovaties zijn er al maar vinden nog maar moeizaam hun toepassing bij de burger thuis dan wel de zorgprofessional. We moeten dan niet alleen denken aan het hele spectrum van elektronische gegevensuitwisseling, infrastructuren, gemeenschappelijke voorzieningen, maar veel meer aan spraakgericht rapporteren, beeldzorg, domotica-oplossingen of juiste middelen die de zorg direct ondersteunen: denk aan slimme matrassen, slimme sensoren of de thuisrobot. Iets waarvan mijn 87 jarige moeder dan zegt liever de kist in dan een robot in huis, maar voor veel mensen misschien wel een middel in de ondersteuning.
Ouderenzorg als groeimarkt vereist dat we niet alleen kijken hoe we het netwerk rondom de ouderen zorg kunnen verlenen maar ook met welke digitale middelen we kunnen inzetten in de thuissituatie. Een belangrijke noot hierbij is dat er ook bij de jonge generatie helaas een groeimarkt bestaat die veel meer op mentale zorg is gericht.
Technologisering van het beroep van zorgprofessional Een al langere bestaande ontwikkeling is de technologisering van het zorgproces. Denk niet alleen aan de gerobotiseerde middelen in de IC, de monitoringsystemen maar ook zeker ook de rol van informatie in het zorgproces. Het niet kunnen beschikken over actuele informatie, medisch, medicatie of in toenemende sociaal en welzijn georienteerd, belemmert zorgprofessionals in de behandeling van de zorgvrager. De zorgprofessional is steeds meer ook een informatieprofessional. Ook zijn de verwachtingen over de rol die vele soorten van technologie kunnen spelen hoog. Arbeidsbesparende middelen, verfijnde robotchirurgie, zelfrijdende bedden, gedigitaliseerde logistiek.
Het beroep van de zorgprofessional verandert en de aandacht voor andere vaardigheden is vanzelfsprekend. Goed gestructureerd vastleggen is wellicht zo’n basisvaardigheid die net even wat meer vraagt dan een EPD training van een half uur. Want het gaat niet alleen om de vastlegging maar ook begrijpen wat achterliggende doelen zijn van die vastlegging. Toch zijn hier ook vanuit de zaal tegengeluiden: het mag niet ten koste gaan van de aandacht voor medisch verpleegkundig kennis en vaardigheden. Digitalisering van het zorgproces kan de afstand naar de patiënt of client vergroten. Als het bed zichzelf rijdt verdwijnt er weer een contactmoment. Niet goed voor de patiënt en niet goed voor de zorgprofessional. Tegengeluiden hebben hun waarde omdat het ons dwingt na te denken hoe we zorgprofessionals betrekken in de toepassing van technologie: technologische vernieuwing is pas een innovatie als deze ook in het werkproces wordt toegepast.
AI als gamechanger voor zorg en gezondheid De dagen dat ik de beurs bezocht waren AI en databeschikbaarheid belangrijke onderwerpen. Deze onderwerpen zijn nauw met elkaar verbonden. Goede toepassingen voor AI vereisen beschikbaarheid van data en dan ook nog data van een goede kwaliteit. Bij de ontwikkeling van de visie op het gezondheidsinformatiestelsel was AI nog opkomend. Inmiddels zijn experimenten en toepassingen in diagnostiek, op maat behandelingen en vermindering op lastendruk volop in ontwikkeling. In de GGZ komen mooie voorbeelden voorbij voor de inzet van digitale assistenten of chatbots bij lichte psychische klachten.
Hierin botst de overtuiging dat AI de zorg menselijker, eerlijker, beter en nauwkeuriger maakt op vragen over bias, uitsluiting en juist vermindering van menselijk contact. Dat bij verpleegkundigen 100.000 FTE tijd aan administratieve handelingen wordt besteed en er tegelijk een tekort is van 68.000 verpleegkundigen laat het potentieel zien. Een gerichte datagedreven AI biedt ruimte in vermindering van administratieve lasten, capaciteitsplanning, continue monitoring en procesoptimalisatie. Het succes daarvan bereik je alleen samen met de zorgprofessional.
The knowing – doing gap Als je dan na twee dagen beursgang de rust van de trein naar huis vindt en je laat alle beursprikkels achter je, besef je ook welke onderwerpen minder aandacht krijgen. In een van de eerste verhalen kwam de noodzaak van medisch curatief naar een sociale medisch netwerk nog aan de orde en ook de thematiek van eerlijke zorg. Dat hier een bestuurder van een UMC hiervoor een lans breekt is hoopgevend. De inzet op preventie en gezondheid moet scherper naar voren komen, ook in het beleid waar MinVWS voor zou moeten staan. Daarbij hoort ook de aandacht voor de toegankelijkheid van de zorg en de scheve levensverwachting die nog steeds postcode gebonden is. Een Trumpiaanse maatregel als postcodes afschaffen gaan daarin niet helpen.
In veel verhalen uit de praktijk kwam een groot doegehalte. Het doen was vaak nog wel gekoppeld aan een enkele organisatie of een enkel domein. Maar name waar het gaat om vernieuwing en verandering die nodig is zien we nog steeds de afstand tussen weten – het kennen – en het doen. Daarin past ook de oproep vanuit VWS niet te wachten. MinVWS schuift op van weten naar doen maar dat kan alleen in de vorm van samen. En dat blijft ingewikkeld in de manier waarop de zorg is georganiseerd en het denken in termen van zorg en minder in die van persoonlijke gezondheid.
Samengevat • Zorgtechnologie groeit explosief, maar integratie blijft achter. Er is veel aanbod, maar het risico op puntoplossingen dreigt als we geen samenhang creëren. • De zorgprofessional transformeert tot informatieprofessional. Technologie verandert het vak, maar moet altijd in dienst staan van het contact met de cliënt. • AI biedt kansen voor verlichting, mits goed doordacht. Minder administratie en slimmere planning zijn mogelijk, maar vragen om aandacht voor realisatie samen met de zorgprofessional en samenwerking tussen mens en technologie.
“A team is not a group of people who work together. It is a group of people who trust each other.” — Simon Sinek
Plotseling stond informatie-uitwisseling in de zorg weer in de schijnwerpers. In een zorgvuldig geregisseerd NOS-item legden een patiënt en een medisch specialist uit waarom gegevensuitwisseling zo cruciaal is – en waarom zowel zorgverleners als patiënten er nog steeds zo weinig van merken. De survey van de FMS gaf de aanleiding voor dit beeld: ondanks jarenlange inspanningen blijft echte vooruitgang uit. Een pijnlijke bevestiging van de lessen die ik twee weken geleden al deelde.
Opvallend aan de FMS-survey is dat deze niet alleen de stand van zaken in de zorg belicht, maar impliciet ook de relaties tussen het zorgveld, VWS en leveranciers blootlegt. Een complexe dynamiek van afhankelijkheden, waarin de zorgverlener soms net zo afhankelijk is van systemen en beleid als de patiënt van de zorgverlener.
Trauma’s uit het verleden en hardnekkige misvattingen
De discussies rond informatie-uitwisseling roepen oude trauma’s op, zoals het mislukken van het landelijk EPD in 2011. Dezelfde misvattingen duiken weer op: de roep om een nieuw landelijk EPD en extra wetgeving. Dit dwingt de minister tot erkenning van het probleem, maar ook tot de constatering dat een oplossing nog lang op zich kan laten wachten – zoals een patiënt vaak langer moet wachten op een diagnose of behandeling.
De misvatting
Het landelijk EPD was nooit bedoeld als een centraal register waarin alle patiëntgegevens van Nederlandse zorgvragers werden opgeslagen. Het doel was een landelijk schakelpunt waarin zorgverleners uit verschillende sectoren gegevens konden uitwisselen. Het mislukken van het project heeft niet geleid tot extra versnippering, maar de verbinding is simpelweg nooit gerealiseerd.
De geschiedenis hiervan begint in 2002, toen toenmalig minister Els Borst het initiatief nam tot een landelijk systeem. De wet sneuvelde in de Eerste Kamer vanwege grote privacyzorgen. De motie-Tan legde het ministerie vervolgens een verbod op om zich nog actief te bemoeien met het landelijk schakelpunt. De verantwoordelijkheid kwam volledig bij het zorgveld te liggen, dat al versnipperd was en bevestigd raakte in haar silo’s.
Het zorgveld aan de bal
In reactie hierop initieerde minister Edith Schippers het Informatieberaad Zorg, waarin bestuurders van koepel- en brancheorganisaties zitting namen. Leveranciers en regio’s werden hierin echter niet meegenomen. Het beraad richtte zich op domeinoverstijgende digitaliseringsopgaven en standaardisering.
Toch vroegen koepelorganisaties in 2018 om een nadrukkelijkere rol voor VWS, als enige partij die boven de sectorale belangen kon opereren. VWS moest regie nemen, niet alleen met geld en overlegtafels, maar ook met wetgeving. Dit leidde tot de Wet elektronische gegevensuitwisseling in de zorg (Wegiz). Maar wetgeving is traag, en implementatie in processen en systemen vergt nog meer tijd. De bal kwam weliswaar bij VWS te liggen om kaders en voorzieningen te scheppen, maar het speelveld bleef verdeeld. De belangen van leveranciers vormen daarin een extra complicatie. Het is dan ook niet verrassend dat specialisten aangeven nog weinig van de veranderingen te merken – en dat geldt waarschijnlijk voor veel andere zorgverleners.
Wijzen naar elkaar helpt niet
Ik heb mijn kinderen geleerd: als je wijst naar een ander, wijzen er drie vingers naar jezelf. We lossen de problemen die patiënten en zorgverleners ervaren niet op door de bal op een ander veld te leggen. We kunnen blijven wijzen naar leveranciers die maar niet met gebruiksvriendelijke en betaalbare koppelingen komen, of naar VWS omdat bijvoorbeeld de implementatie van generieke functies nog steeds een uitdaging is. Maar meer wetgeving en een nieuw landelijk EPD zijn slechts een langzaam werkend perspectief.
Wat kunnen we doen?
In de versnipperde zorgwereld is de FMS een invloedrijke en ervaren speler. Zoals zij de kwaliteitsstandaard voor de Basisgegevensset Zorg (BGZ) heeft ontwikkeld, kan zij nu ook bijdragen aan:
Gestandaardiseerde verslaglegging binnen specialismes en ziekenhuizen.
Actieve samenwerking met huisartsen, apothekers en langdurige zorg.
Druk op leveranciers om goed werkende en interoperabele systemen te realiseren.
Druk op ziekenhuisbesturen om open in plaats van gesloten systemen te omarmen.
Kortom, het zorgveld moet nog meer midden in het spel gaan staan en digitalisering als een teamsport beschouwen.
De rol van VWS en leveranciers
Om digitalisering in de zorg écht vooruit te helpen, is samenwerking essentieel. VWS is geen onmachtige regisseur, maar een speler of coach die samen met het zorgveld moet werken aan de realisatie van strategie. De focus moet liggen op wat nú haalbaar en nodig is: niet meer wetgeving, maar de implementatie van robuuste voorzieningen, een landelijk dekkend netwerk, een platform zoals Cumuluz en gestandaardiseerde patiëntinformatie, zoals België dat doet met een domeinoverstijgende patiëntsamenvatting.
Leveranciers hebben hierin een cruciale rol. Het is tijd om af te stappen van gesloten systemen en actief bij te dragen aan interoperabele, werkbare oplossingen. Het zorgveld – inclusief medisch specialisten, huisartsen, langdurige zorg en ziekenhuizen – moet gezamenlijk de druk opvoeren om te zorgen dat digitale oplossingen op een voor zorgverleners bruikbare manier in dienst staan van zorgverleners en patiënten.
Digitalisering is een teamsport
Om digitalisering in de zorg vooruit te helpen, moeten we afstappen van een verdeelde aanpak. De bal ligt niet bij één speler, maar bij iedereen. VWS biedt de voorzieningen en bewaakt de spelregels, het zorgveld geeft invulling aan de strategie en leveranciers leveren de technische ondersteuning.
Digitalisering in de zorg is geen wedstrijd die we kunnen uitspelen door naar elkaar te wijzen. Het is een teamsport – en het wordt tijd dat we samen het spel gaan spelen.
‘We cannot overcome the problem of uncertainty. (It) represents the fundamental and universal situation of life on earth’ (Per Bak, How nature works).
Geciteerd in: Stephan Haeckel, Adaptive Enterprise: Creating and Leading Sense-And-Respond Organizations (1999).
In technologie zit niet de beperking: die zit vaak in het veranderproces lees je vaak. En toch zien we dat het procesdenken de belofte van de nieuwe processoftware vaak aanleiding gaf tot het ontstaan van een nieuwe golf. Met de snelle doorbraak van AI in de afgelopen jaren lijkt ook de belofte van Intelligent BPM dichterbij te komen. Waar moet je als bedrijf nu rekening mee gaan houden en wat betekenen die nieuwe ontwikkelingen voor waardecreatie. In dit artikel verken ik een aantal ontwikkelingen die gekoppeld zijn aan de B(usiness), de P(rocess) en M(anagement). Wat is de betekenis van processen en BPM in een snel veranderend maatschappelijk en technologisch speelveld. In de eerste deel richt ik me vooral op ontwikkelingen rondom de B en de P. In het tweede deel van dit verhaal ga ik in op de M.
Een beetje context.
Het moet ergens in de vorige eeuw geweest zijn dat ik in een project (het Testbed project) kwam te werken dat zich richtte op het modelleren, simuleren en ontwerpen van bedrijfsprocessen. Het resultaat van het project was meer dan een software-omgeving maar omvatte methoden voor ontwerp, simulatie, projectaanpakken en verandermethodieken. Het project stoelde in een omgeving waarin het radicaal veranderen van processen met behulp van nieuwe technologie populair was bij de managementgoeroes van dat moment: business process redesign / reengineering. BPR stond voor de tweede golf (scientific engineering was de eerste). Het project evolueerde tot een vooraanstaand softwarebedrijf Bizzdesign dat in 2024 fuseerde met MEGA International, de Amerikaanse concurrent. Over de jaren heen evolueerde ook BPR.
De radicaliteit van verandering maakte plaatse voor evenwichtige veranderaanpakken met grondige analyses van de huidige situatie en technologie niet als breker maar als enabler. In het nieuwe millennium kwam Business Process Management op. BPM, the third wave van Howard Smith en Peter Fingar markeerde de nieuwe golf. De belofte van de jaren negentig leken waarheid te worden met softwaresystemen die processen ook daadwerkelijk ondersteunde. Die belofte van nieuwe technologie is een constante in de verandering, ook nu weer waar technologie (lees AI) van vandaag processen slimmer zouden moeten maken.
In perspectief
BPM is bij enige regelmaat doodverklaard: procesmodellen die niet onderhoudbaar zijn gebleken en ook geen houvast boden voor straight through processing, softwareontwikkeling die meer regelgebaseerd waren en zo tegemoetkwam aan de behoefte van flexibiliteit en een besturingsfilosofie die modern maar niet haalbaar bleek. Of de verdergaande automatisering die processen zo onzichtbaar maakten dat sturing niet meer mogelijk was. Proceseigenaren en procesmanagers werden beheer functies in plaats van rollen om de organisatie te sturen. Complexe gebeurtenissen als scheiding en overlijden vroegen een andere aanpak. BPM werd steeds meer LEAN en verdwenen steeds meer onderwater. De opkomst van het datagedreven werken die processen als weinig betekenisvol meer zagen. Het ging eerst om big en later gelukkig smart data. En tegelijker bleef er een onderstroom waarin de behoefte aan procesdenken een constante was. Niet meer als een ‘next wave’ maar als een kabbelende flow die waarde creëert.
De business
In de volatiele zich soms chaotisch voordoende wereld kwam na de inzet op happy flows en straight through processen een enorme behoefte aan wendbaarheid: standaardisatie, massa-maatwerk, modulariteit bepaalde het denken. Wendbaarheid en flexibiliteit zijn nog steeds drijvers voor organisaties. Zowel publieke als private organisaties zijn zich ervan bewust dat zij deel uitmaken van verweven netwerken. Natuurlijk zijn hierin ketens en bedrijfsprocessen te onderscheiden. Maar omstandigheden vragen die ketens en processen snel te verleggen. The black swans als Covid of een blokkade van het Suezkanaal maakten duidelijk dat bedrijven snel op nieuwe situaties moeten inspelen. Overheidsorganisatie krijgen volop maatwerkproblematiek over zich heen, waar het gaat om ingewikkelde compensaties van burgers getroffen door aardbevingsschade of als gevolg van toeslagen. Uitvoeringsorganisatie hebben ondanks jaren van flinke inspanning hun automatiseringslegacy nog niet opgelost. Banken staan onder steeds intensievere vormen van regelgeving zeker met betrekking tot witwassen. En de zorg is met haar administratieve EPD systemen en informatiestandaarden die 1 op 1 processen ondersteunen niet ingericht op netwerkzorg. In essentie zijn er vijf kenmerkende ontwikkelingen verdeeld over verschillende domeinen:
Administratieve lasten, interoperabiliteit, toepassing van AI
Complexe schadeclaims, procesintegratie
Flexibele en adaptieve leerprocessen
Informatiehuishouding op orde (overheid) – compliancy (financieel)
Een deel van die vraagstukken is niet nieuw: de thematiek van wendbare processen met een flexibele zaakgerichte afhandeling was de opvolging van de traditionele BPMS ondersteuning. Vanuit een procesblik zien we een aantal daaropvolgende ontwikkelingen die te maken hebben met de behoefte aan flexibiliteit, maatwerk, datagebaseerd werken en adaptiviteit.
De belofte
Daar waar elke nieuwe golf in BPM een technologische belofte inhield die de verwachtingen van de vorige golf kom waarmaken zien we dat inmiddels veel oorspronkelijke BPM software zich zo ontwikkeld heeft dat zij inpasbaar zijn in de happy flow. Belangrijk ontwikkelingen op dat gebied zijn samen te vatten onder termen als emergent BPM en augmented BPM. Beide termen staan voor een procesdenken die zich richt op adaptiviteit, snelheid van aanpassing en op basis van realtime data terugkoppeling om snelle verbetering door te voeren. De opkomst van AI gaat die beweging alleen nog maar versnellen. Daar waar emergent BPM meer ook de adaptiviteit in de organisatie benadrukt en verbonden is aan een agile insteek, is in beide benadering de datacomponent van belang.
Belangrijk bouwstenen om die aanpasbaarheid mogelijk te maken liggen in het begrip modulariteit. Modulariteit is een basisvoorwaarde. Deze modulariteit vraagt een standaardisatie om processen vaak functioneel in kleine delen op te bouwen. Dat is ook zeker voor de aanpasbaarheid van digitale ondersteuning noodzakelijk.
De belofte is nu realiteit.
Banken maken gebruik van augemented BPM om fraude te ontdekken of op basis van voorspellende analyse klantwaarde te creëren. In gezondheidszorg is augmented BPM een middel om patiëntstromen te monitoren of administratieve processen te verbeteren. En in de productie kan augmented BPM in combinatie met AI worden ingezet om productieprocessen te monitoren of onderhoud pro-actief te organiseren.
Beide uitgelichte trends versterken elkaar: de belofte van de vorige golven passen nu in de stroom van continue verbetering en adaptiviteit: de technologie is nu daar waar we tien jaar gelden wenste dat deze zou zijn. AI gaat de slimheid van processen verder versnellen: processen, data en architectuur komen daarin bij elkaar. In de kern zien we twee verschuivingen:
Van golf naar flow: BPM evolueert van disruptieve verandering naar continue verbetering, waarin AI en data adaptiviteit versnellen.
Technologie als enabler, niet als breker: Wendbare processen vragen om modulariteit en slimme integratie, niet om rigide structuren.
Tegelijkertijd vragen deze ontwikkeling weer nieuwe werkwijzen, nieuwe rollen en stelt het de organisatie voor uitdagingen in besturing. Verandering is ook hier een constante. De traditionele rollen zoals proceseigenaar, procesmanager en procesbeheerder vragen een nieuwe invulling om waarde te kunnen creëren voor de klant, de client, de burger of de zorgvrager.
Sturen op processen: De M van BPM
In de vacatures die je via brokers in je mailbox ziet verschijnen, zie je dat procesregisseur een veel gevraagde functie is. De ideale procesregisseur is een modelleur, een verbeteraar, een ontwerper, en communicator en een verbinder. De procesregisseur stemt ook af met de gedelegeerd proceseigenaar. Gedelegeerd proceseigenaar is een rol die mij tot de verbeelding spreekt. De rol van proceseigenaar bestaat nog en vervult onmiskenbaar een rol in het procesdenken. Procesdenken is meer dan alleen digitalisering en gaat vooral ook over de besturing van de organisatie. Proceseigenaren en procesmanagers zijn in die denkrichting rollen in die de besturing van de organisatie moeten helpen.
Het procesdenken als besturingsfilosofie is deels sterk geïntegreerd in organisaties, deels ingehaald door nieuwe ontwikkelingen en de nieuwe rollen die in het agile denken een plaats hebben gekregen. En die soms overlappen en dan weer strijdig lijken met oudere rollen. Denk aan de business owner, epic owner, de product owner en de scrum master. Er zijn organisaties waar de ‘run’ sterk verbonden is aan het proces dat immers een resultaat voor de klant moet opleveren en de ‘change’ sterk verbonden is aan het agile gedachten goed. Maar waar komen die nu samen? Deze blog verkent een aantal ontwikkelingen en ook wat dat aan ‘management’ vraagt.
Terug naar de basis
Voor mij ligt de basis in het procesdenken in het gedachtengoed dat mijn leermeester Jos Tolsma en ik ruim twintig jaar geleden ontwikkelden. Na veel discussie over de titel verscheen het boek Effectief sturen op processen met het BPM-Model. Nu ruim vijftien jaar later zie ik dat het eerste deel van de titel treffend is. In essentie betoogden wij dat de wijze van sturing op processen afhankelijk is van hoe volwassen de organisatie moet zijn gegeven marktomstandigheden.
Relatief rustige markten waarin klantwaarde en klanttevredenheid stabiel zijn kunnen uit met traditionele afdelingsgerichte indelingen. Optimalisatie van processen op afdelingsniveau onder een sturend manager is vaak afdoende. Indien klantproces en leveranciersproces meer geïntegreerd zijn is veelal meer horizontale sturing op processen nodig. De procesverantwoordelijke manager stuurt op de samenwerking tussen afdelingen om verspilling te minimaliseren en klantwaarde te maximaliseren. Rollen als proceseigenaar en procesmanager komen in beeld. Functionele of hiërarchische verantwoordelijkheid kan nog steeds bij de afdelingsmanager liggen. In dynamische omgevingen met veel wisselende klanteisen zijn de competenties ondergeschikt aan de sturing op het procesresultaat: waardecreatie voor en samen met de klant. Vormen hiervan vinden we terug in zelfsturende teams, of meer holocratische of Spotify-achtige organisatievormen.
De praktijk
Veel organisaties zijn gaan experimenteren met rollen als proceseigenaar en procesmanager. Zij gaven ook een eigen invulling aan de rollen. Vaak bleef het mandaat toch nog bij afdelingshoofden liggen en had de proceseigenaar een verbindende rol. Hetzelfde geldt voor de procesmanager hoewel in de praktijk die rol min of meer synoniem is aan procesbeheerder. Zoals Leendert de Bruin in de blog betoogt is de proceseigenaar de regisseur van de samenwerking en de aanjager van de verbetering van processen met oog op de eindklant. De rol wordt ingevuld vanuit een portefeuillemodel (een lijnmanager neemt de verantwoordelijkheid) of een managementmodel waarin de proceseigenaar een verantwoordelijkheid heeft voor het proces – en bevoegdheden om in te grijpen.
De inrichting van de organisatie langs deze structuur had een duidelijke toegevoegde waarde voor het sturen op de happy flow’ of de ‘straight through processes’. Voor de ontwikkeling van het proces kwamen al snel andere methoden in beeld: de wereld van het agile denken begon in de traditionele ICT-projecten die vaak een resultaat opleverde conform de wereld zoals die drie jaar daarvoor was bedacht. De agile methodiek brachten nieuwe rollen zoals business owner, epic owner, productowner en scrum master vaak verbonden aan digitaliseringskant van het proces. Organisaties moeten daarbij verschillende sturingsparadigma’s integreren of de dappere stap zetten naar Spotify achtige vormen van inrichting zoals ook in Nederland grote bankorganisaties hebben gedaan.
De integratie betekend ook organisatie In verschillende organisaties die de rol nog kennen de proceseigenaar niet direct een sturend manager is. Het is vaak de persoon die verantwoordelijk is voor de procesbeschrijving van end-to-end werk- of bedrijfsproces of stuurt op een deel van het proces. Bedrijven hebben onder invloed van andere managementtrends, de opkomst van datagedreven werken en onder invloed van digitalisering andere oplossingen gekozen.
Nieuwe rollen op het spectrum.
Het proceslandschap in ingewikkelder geworden doordat organisaties groot en klein verbonden zijn in netwerken. Het bedrijf is niet meer integraal verantwoordelijk voor een end-to-end proces maar het netwerk als geheel levert waarde voor de afnemer. Of het nu gaat om een consumentenproduct, een dienst of bijvoorbeeld een zorgvraag. De verschuiving zien we terugkomen in de benaming van rollen: proces- en ketenmanagers worden regisseurs. Of krijgen een rol voor de hele waardenstroom De procesmanagers van weleer worden procesfacilitatoren of procescoaches.
De snelheid waarmee organisaties moeten inspelen op veranderingen waardoor processen ‘emergent’ zijn of er zoveel procesintelligentie nodig is om snel te kunnen bij sturen – de ontwikkeling van slimme processen, vragen ook een datagedreven blik op processen: de data steward of proces intelligence manager zijn rollen die daarbij nodig zijn. En waar is dan de traditionele procesarchitect. Deze verdient de toevoeging van digitale. De digitale procesarchitect moet zich een agile expert tonen die nieuwe slimme technologie inzet om processen adaptief en aanpasbaar te maken.
Terug naar de M
De dynamiek en complexiteit van de omgeving maakt het onderscheid tussen het sturen op en ontwikkelen van processen kunstmatig. Bedrijven en overheidsorganisaties kunnen zich geen jarenlange ontwikkeltrajecten veroorloven. Management van processen betekent vooral ook een andere manier van invulling geven aan sturen op processen. En met die verschuiving komen we dicht bij de basis van de ideale procesgestuurde organisaties waarin:
Traditionele, rollen worden verrijkt met rollen die gericht zijn op samenwerking, autonomie en continue verbetering;
Netwerken en ecosystemen vragen het creëren van een netwerk van verantwoordelijkheden waarin data- en procesgedreven werken elkaar versterken;
Organisaties moeten sturingsmechanismen flexibel en adaptief genoeg maken om in te spelen op de dynamiek van de markt en de technologische ontwikkelingen;
Dit vraagt een verschuiving van hiërarchische sturing naar een model dat teams empowered, samenwerking bevordert en data als kerncomponent integreert in de dagelijkse besluitvorming.
Bron: Jos Tolsma en Dirk de Wit, Effectief sturen op processen met het BPM-Model (Eburon 2011)
Stel je een schip voor met een kapitein die sterker is dan de bemanning, maar hij is een beetje doof en ziet slecht. Zijn kennis van navigatie laat te wensen over. De bemanning vecht onderling om het roer, terwijl niemand de kunst van het navigeren echt beheerst. Toch vindt iedereen dat hij recht heeft om te sturen. En ze zijn zelfs bereid te vechten tegen iedereen die het tegendeel beweert.’ Vrij naar Plato, Politeia
We kennen het allemaal: de autocorrectie op onze smartphones die soms niet zulke slimme dingen zegt. Het is een automatische reactie, net zoals we in gesprekken vaak woorden gebruiken die inhoud suggereren maar die uiteindelijk betekenisloos blijken. In een eerdere blog noemde ik “doelarchitectuur” als zo’n containerbegrip, net als “regie” en “governance.” Woorden die we gemakkelijk in de mond nemen, maar die lastig concreet te maken zijn.
De betekenis van governance Governance is zo’n begrip dat we vaak horen in vergaderingen: “De governance moet goed georganiseerd zijn.” Zeker wanneer onduidelijk is waar de besluitvorming ligt of wie verantwoordelijk is voor de uitvoering. Governance klinkt dan als de oplossing voor alles, maar wordt vaak vaag gebruikt en blijft daardoor leeg.
In klassieke zin gaat governance over het sturen en leiden van een organisatie of staat. Tegenwoordig verwijst het naar het waarborgen van goed bestuur, het vastleggen van spelregels voor besluitvorming en het oplossen van conflicten. Ook kan het betrekking hebben op de inrichting van programma’s, projecten, en ICT-voorzieningen. Wanneer besluitvorming of conflictmanagement onduidelijk is, wijten we dit vaak aan gebrekkige governance.
Voor veel bestuurders is het organiseren van governance breed gedefinieerd. Het wordt gezien als een oplossing voor iets dat buiten hun controle lijkt te liggen. Hierdoor wordt het een antwoord op alles, maar uiteindelijk een oplossing voor niets.
De governance van het gezondheidsinformatiestelsel Net zoals de doelarchitectuur voortdurend in ontwikkeling is, geldt dat ook voor de governance van het zorg- of gezondheidsinformatiestelsel. Sinds de mislukking van het landelijke EPD is governance een terugkerend thema in de zorg. Het ministerie van VWS raakte verlamd door politieke druk, en het Informatieberaad kon de particuliere zorginstellingen niet voldoende meenemen in het proces. De financieringsstromen van VWS en de zorgverzekeraars leidden tot verschillende governancevormen, vaak met dezelfde bestuurlijke vertegenwoordigers in wisselende rollen. Het zorgveld vroeg VWS om regie te nemen en duurzame governance te organiseren.
De situatie in 2024 verschilt niet veel van Plato’s schip. Iedereen deelt het grotere doel, maar de belangen van de verschillende partijen zijn niet altijd gelijk. Het is duidelijk dat governance een heldere lijn van besluitvorming moet regelen, met overlegstructuren, escalatielijnen bij conflicten en een duidelijke verdeling van verantwoordelijkheden. Toch blijkt dit in de praktijk uiterst ingewikkeld.
We denken vaak dat we in hetzelfde schuitje zitten op weg naar een gezondheids-informatiestelsel, maar in werkelijkheid is dit schuitje onderdeel van een flotielje zonder een standvastige koers. Het Integraal Zorgakkoord heeft een andere governance dan het gezondheidsinformatiestelsel, en het programma medicatie-overdracht programma of de verschillende afsprakenstelsels (Aorta, MedMij, Twinn) hebben hun eigen besturing. De realisatie van het gezondheidsinformatiestelsel valt onder regie van VWS in afstemming met het Informatieberaad. De versnippering van het zorgveld weerspiegelt de versnippering binnen VWS. De koers die de kapitein uitzet is vaak het resultaat van polderen tussen publieke en private belangen en is niet gelijk voor alle schepen in de vloot.
Het lonkend perspectief: scenario’s voor een governance De situatie is niet nieuw en er zijn diverse pogingen ondernomen hier verbetering in aan te brengen. De OECD heeft een paar jaar geleden ook aanbevelingen in die richting gedaan. Zij adviseerde daarin een organisatie te vormen die verantwoordelijk is voor nationale standaarden, certificering, een nationaal dataplatform en stakeholdermanagement waaronder consultaties. EHDS stelt dat de vorming van een digitale gezondheidsautoriteit (DZA) als een verplichting. De verplichting geeft een toekomstig kader en urgentie. De DZA krijgt taken op het gebied van toestemming, standaardisering, bescherming en privacy, beschikbaarheid van gegevens en ondersteuning gerensoverschrijdende zorg. EHDS laat daarbij de ruimte open of deze bestaat uit een of meerdere organisaties.
De huidige vorm van governance is niet houdbaar. Governance is als origami: afhankelijk van het perspectief krijg je een ander figuur. Toch zijn er verschillende scenario’s denkbaar voor een meer werkbare governance:
1. Muddling through In dit scenario worden de huidige organisaties aangesproken op hun verantwoordelijkheden. Waar die nog niet duidelijk zijn, vormen we tijdelijke samenwerkingsverbanden, zoals een HDAB (Health Data Access Board). Taken en middelen worden toegewezen, en bestaande coördinatiestructuren binnen en buiten VWS worden aangevuld met nieuwe aandachtspunten uit de EHDS (European Health Data Space).
2. One for all We richten een nieuwe Digitale Zorgautoriteit (DZA) op, gebaseerd op de doelen van EHDS. Deze autoriteit krijgt binnen wettelijke kaders zelfstandige besluitvorming, eventueel bijgestaan door een multidisciplinaire raad (Informatieberaad 3.0). Huidige organisaties dragen delen van hun taken over aan de DZA, waarbij toezicht en uitvoering strikt gescheiden blijven.
3. All for one We organiseren de DZA als een federatief model, een ecosysteem van samenwerkende organisaties. De coördinatie en besluitvorming liggen bij VWS, dat hiermee democratische legitimiteit waarborgt. Dit model biedt flexibiliteit, maar de concentratie van macht brengt ook risico’s met zich mee.
In de Nederlandse context lijkt het federatieve model voor de korte termijn het meest kansrijk. Organisatie hebben vaak al een rol. Aan de toezicht kant zijn dat partijen als de AP en NZa. Op het vlak van certificering en standaardisering kan je denken aan Nictiz of MedMij. RIVM en ZIN hebben beide nu al rollen op het vlak van secundair datagebruik. En VWS zou als partij die boven de belangen hoort te staan een coördinerende rol moeten hebben.
Maar weinig organisaties zijn bereid om uit hun ‘egosysteem’ te stappen en deel te worden van een breder bestuurlijk ecosysteem. Toch zullen ook binnen dit model eerder genoemde organisaties hun taken moeten aanpassen om te voldoen aan de eisen van een gecoördineerde governance. VWS kan de coördinatie op zich moeten nemen, mogelijk via een aangepast Digitaal Transitie Orgaan. Maar ook daarin zijn nog de nodige stappen te zetten. Het DTO moet dan niet een overleg met een coalitie van welwillenden zijn maar met mandaat verantwoordelijkheid dragen voor EHDS programma’s en projecten.
Figuur 1. DZA federatief georganiseerd.
Ja, maar… Er zijn natuurlijk tegenargumenten.
Wat is de rol van Zorgverzekeraars Nederland (ZN) in deze governance? Wat gebeurt er met de koepelorganisaties die nu in het Informatieberaad zitten? En wat betekent dit voor de rol van het Informatieberaad? En hoe zorgen we dat de burger niet uit het oog wordt verloren? Ook de positie van regio’s en leveranciers roept vragen op: wanneer hebben zij inspraak en wanneer niet? Deze vragen zijn terecht en verdienen antwoorden, maar ze mogen geen excuus zijn om geen actie te ondernemen. Het is zaak om snel te beginnen met het beantwoorden van deze vragen vanuit een scenario dat realistisch en juridisch haalbaar is.
Een laatste maar minstens zo belangrijke uitdaging ligt in de persoonlijke ‘interoperabiliteit’. Ontbrekende chemie tussen sleutelfiguren vormt regelmatig een onzichtbare maar krachtige blokkade als het gaat over samenwerking en voortgang. Hier bestaan geen standaarden voor, maar dit ego-gestuurde gedrag in het huidige ecosysteem van organisaties is wellicht het grootste obstakel voor succes.
