Categoriearchief: management

Het Principe van luiheid

Only two hours left before dinner, and what can one do in two hours?  Nothing.  And there’s lots to be done. Oh well, I shall have to put off my letter till the next post and jot down the plan to-morrow.  And now I’ll lie down for an hour: I’m worn out. 

Source: Ivan Goncharov, Oblomov, trans. David Magarshack (London: Penguin, 1954 (1859)), p. 99.

Luiheid is geen eigenschap die een directe positieve associatie heeft. In onze Nederlandse traditie geldt het zeker niet als een deugd die we moeten koesteren. Toch is het interessant om luiheid als principe ook eens positief te bezien. In als onze ijver zijn we vaak overijverig. We laten graag zien dat we productief zijn, dat we daadwerkelijk bijdragen of ons betekenisvol voelen in wat we doen. Toen ik jaren geleden bij een grote Nederlandse bank actief was, was daar de bekende scherts dat wanneer een nieuwe werknemer een leeg vel papier kreeg deze zonder opdracht aan het einde van de dag beschreven was. Bij veel organisaties is het niet anders. Mensen worden aangenomen in een functie en kunnen vervolgens zelf hun takenpakket gaan formuleren en daadwerkelijk gaan bijdragen.

Wat op individueel niveau geldt, zien we ook op collectief niveau gebeuren. Neem bijvoorbeeld de zorg, of meer specifiek digitalisering in de zorg of elektronische gegevensuitwisseling. Veel organisaties hebben in toenemende mate het belang hiervan voor hun organisatie onderkend. Lange tijd was digitalisering iets van de functioneel beheerder weggestopt in een vleugel in een ziekenhuis. Inmiddels is digitalisering geïntegreerd in het zorgproces: vaak in de vorm van een elektronisch patientendossier (of vergelijkbaar systeem). In tal van organisaties is geld vrijgemaakt soms met behulp van subsidieregelingen van VWS of via andere kanalen als het om vernieuwing gaat. Ook verzekeraars investeren graag vernieuwend trajecten.

Het belang, de beschikbaarheid van middelen leiden tot tal van initiatieven. Akkoorden die VWS met het zorgveld afsluit dragen bij tot het initiëren van nieuwe activiteiten, denk aan het Integraal Zorg Akkoord, of Wonen voor Zorg en Ouderen. Geld komt vrij om het zorgveld in beweging te brengen. En dat gebeurt niet alleen in de Zorg maar is vooral een gevolg van een rijke overheid. Vanuit verschillende hoeken en op verschillende niveau’s zijn middelen beschikbaar, en soms heel veel. Het gevolg is dat in publiek-private samenwerking in de zorg digitaliseringsinitiatieven als paddenstoelen de grond uit rijzen, alleen zonder aandacht te besteden aan het mycelium. En omdat middelen vaak niet duurzaam beschikbaar zijn, sterven veel initiatieven na hun proof of concept of pilotfase een stille dood: op naar nieuwe initiatieven met nieuw geld en verloren illusies.

Werk is inflatoir

Het werk van mensen is inflatoir, het werk van organisaties in de zorg is inflatoir en ook departementale groei is inflatoir. Een individuele activiteit is kwetsbaar, een paar mensen op een activiteit is solide en een team van meer is duurzaam. Op tal van initiatieven waar eerst de medewerker met een leeg blad aan de gang gaat, een extern onderzoek laat uitvoeren groeit een team: werk creëert werk, werk creëert coördinatie, coördinatoren vormen teams en overlegstructuren. Overlegstructuren vragen agenda’s, vragen ondersteuners en vragen nog meer afstemming. En omdat het werk zichzelf creëert, ervaart de medewerker het niet als betekenisvol, weet niet waar het werk waarde breng, vertrekt en de nieuwe medewerker begint zonder enige vorm van historisch bewustzijn met frisse inzichten en een leeg vel papier.               

En hier is het principe van luiheid een reinigend principe. Wat houdt het principe in: heel simpel. Begin niet aan een nieuw initiatief of een nieuwe activiteit als het niet zeker is dat hier al wat loopt en zodra je ontdekt dat een andere al bezig zijn stop dan met deze activiteit. Luiheid is voorkomen dat zaken dubbelop gebeuren, is ook voorkomen dat mensen bedenken dat auto’s wielen moeten hebben. 

Doe of het je eigen geld is.

En het principe van luiheid moet zich laten voeden door een tweede principe dat fundamenteel lastig is organisaties als de overheid: doe alsof het geld je eigen geld is. Departementen worden uitgedaagd met jaarplannen te komen en daarvoor aan te geven wat voor een geld nodig is. Vaak zijn dat middelen ten aanzien van voorgenomen programma’s en voorgenomen onderzoeken. Hierin zien we de monetaire cyclus met een vast patroon dat overheid breed is.  

Een departement start haar activiteiten op basis van voorgenomen budget, neemt daarin risico’s omdat middelen nog niet beschikbaar zijn. Na een paar maanden gaat de directie temporiseren en herverdelen. En dan volgt rond de zomer de bijstelling. Middelen zijn alsnog toegewezen en nu moet naar het einde van het jaar de eindsprint worden ingezet. Niet gebruiken van de budgettaire ruimte betekent immers een mindering naar volgend jaar. Het geld valt in de hand van externe partijen die in hun beschikbaarheidsplanning al rekening hebben gehouden met de najaarsmiddelen die vrijkomen. Met als gevolg externe onderzoeken uitbesteed aan een prijzige externe waar ambtenaren vervolgens weer wat mee moeten maar die alleen goed zijn voor het in stand houden van een financiële cyclus. Want parallel krijgen de ambtenaren de opdracht na de denken over hun beoogde activiteiten voor het jaar daarop en de middelen die daarvoor nodig zijn.

Maar de overheid moet toch daadkracht tonen.

De overheid zet in de noodzaak de veelomvattende crises te bestrijden in op regie met daadkracht: op een verbinding tussen beleid en uitvoering: minder denken, minder praten en inzetten op doen. Paul Frissen noemt is zijn kritische analyse van de staat- van overheidsbeleid – niets doen als een serieuze optie omdat de goede bedoelingen vaak ongewenste effecten hebben. Ik denk dat Nederland er baat bij heeft als we op veel vlakken juist minder doen. Er is zoveel beleid dat met veel geld tot hooguit tijdelijke resultaten leidt, dat oefening in het nietsdoen of alleen het hoogstnoodzakelijke wel eens de crux van alle handelsinterventie zou kunnen zijn: even op de handen zitten. En dwing jezelf tot luiheid. En ja je zal zien dat je hierdoor mentale ruime ontwikkelt en werkdruk gewoon weer druk met werk wordt.

Digitalisering in de Zorg

Er is nog zoveel de doen

Zoveel te doen, er is nog zoveel te doen (Vrij naar DoeMaar). 

Het is een mantra dat op bijna alle grote thema’s van toepassing is. Of het nu gaat om de wezenlijke uitdagingen waar we als samenleving voor staan of al die onderwerpen die dagelijks in het nieuws komen. Het geldt zeker ook voor ingewikkelde onderwerpen in de digitalisering in de zorg, het beschikbaar krijgen van gegevens in het zorgproces en voor verbetering van de zorg. Op een rationeel niveau is er een grote overeenstemming dat urgentie is om tot verandering te komen. De demografische ontwikkeling liegt niet. Zorgvraag en zorgaanbod zijn steeds moeilijker te matchen binnen bestaande kwaliteitscriteria en het bewaken van betaalbaarheid. Op rationeel niveau begrijpen we de logica dat digitalisering deels een bijdrage kan leveren.  

Digitalisering waarvan

Digitalisering in de zorg is vaak synoniem aan elektronische vastlegging in dossiers en uitwisseling van gegevens. De ontwikkeling van de systemen die hiervoor bedoeld zijn hebben hun oorsprong in het administratieve proces en zijn gegroeid tot patiënten- en cliëntendossiers. Het gebruik en de gebruiker daarvan zijn veranderd. Veel aandacht gaat nu nog uit naar het verbeteren van de EPD’s en ECD’s om deze beter te laten aansluiten op de werkwijze van de zorgverlener. Gebruiksvriendelijkheid en verbeteren in de manier van registreren zijn daarbij belangrijke uitgangspunten.  

Aangezien verschillende sectoren hun eigen (automatiserings)tradities hebben en in zekere zin ook hun eigen medische taal spreken zien we dat in de uitwisseling van gegevens, er vaak omslachtige procedures moeten worden gevolgd. De systemen voor vastlegging zijn verschillend en de licht babylonische spraakverwarring is een gevolg van de andere werkwijze, andere manieren van vastlegging en andere automatiseringstradities.  Dat probleem is al lang onderkend: de inzet op standaardisatie is daarbij een voor de hand liggen oplossing: het ministerie heeft dat vertaald naar twee gevleugelde termen: eenheid van taal en eenheid van techniek, waarbij standaarden en normering het middel zijn dit te bereiken. 

In eerdere blogs heb ik al aangegeven hoe we slimme processen leiden tot een slimmere zorg zowel vanuit perspectief van de burger (de patient) als de zorgverlener. En hoe door inzet van nieuwe technologie ook de zorgverlener slimmer worden kan worden, niet alleen in haar of zijn professie (door inzet van AI of robotisering) maar ook in de uitvoering van de professie (telemonitoring – online consults). De ervaringen die zorgverleners hebben opgedaan tijdens Corona hebben daarbij veel gebracht. In afspraken die VWS met het zorgveld heeft gemaakt, wordt er gesproken over passende hybride zorg. 

Binnen het systeem – buiten het systeem

Als het gaat over digitalisering in de zorg, dan zien we in zekere zin een conventionele benadering. Het zorgproces staat centraal en we zoeken de digitaliseringsoplossingen vooral in het optimaliseren van het proces of de uitwisseling. In de wereld van het procesdenken is het vooral structureren en optimaliseren maar dan wel in een speelveld waarin de spelers dat op hun eigen manier willen doen. Daarbij houden we ons gevangen in een gedachte dat dat digitalisering ondersteunend moet zijn. Terwijl de kracht van digitalisering juist kan zijn dat deze ook transformerend werkt. We hebben dat in andere sectoren ook zien gebeuren; denk aan muziekindustrie, de opkomst van de streamingdiensten, de reisbranche en traditionele sectoren als het bankwezen.

Veel van onze inspanningen zijn gericht om binnen alle bestaande structuren met oog voor de veelzijdige belangen digitalisering vorm te geven. Dat geldt binnen een instelling, dat geldt binnen een regio en dat geldt zeker ook over instellingen en regio’s heen. Terwijl we al lang weten dat de reis van de burger als zorgvrager niet beperkt is tot een instelling maar zeker bij de meer complexe vraagstukken een spectrum van zorgverleners vraagt: netwerkzorg is allang gemeengoed. Alleen is het stelsel nog maar beperkt ingericht op netwerkzorg.

Dilemma’s

In de verandering van de zorg houden we elkaar niet alleen gevangen in een wereld van belangen, maar ook in een wereld van woorden. Aangezien we ervaren hebben hoe slecht EPD’s en ECD’s aansluiten op het werk van de zorgverlener en hoe slecht deze ondersteuning vindt in het registreren van gegevens vervallen we in de reflex dat digitalisering ondersteunend moet zijn. Ondersteunend betekent in veel gevallen de digitalisering van het bestaande: daarmee ontwerpen we de remmende kracht voor verandering. Digitalisering van bestaande processen en uitwisseling weerhouden straks de flexibiliteit die nodig is voor echte verandering. De management tegeltjeswijsheid zegt dat het nieuwe de bedreiging van het goede. Het tegendeel is evenzeer waar: als het goede gelijk is aan het bestaande, groeit de last naar de toekomst. Uitvoeringsorganisaties hebben die les al lang onderkend hoewel door tal van factoren zij ook niet altijd in staat zijn boven het niveau van bewust onbekwaam uit te komen. Er is een aantal terugkerende dilemma’s

Iets wat ingewikkeld is moet je (ont)wikkelen. 

Het klinkt als een spel met woorden maar we noemen graag zaken ingewikkeld omdat we deze binnen bestaande grenzen willen oplossen: dat leidt veelal tot suboptimale resultaten. Wil je tot een echte transitie komen, dan moet je bereid zijn het bestaande ter discussie te stellen en het stelsel zelf te ontwikkelen. En ook beseffen dat in de complexe organisatie die in de zorg is gecreëerd de verandering tijd nodig heeft.

Maatschappelijk belang is geen optelsom

Maar daarin houden we elkaar vaak gevangen in bestaande belangen: er zijn maar weinig organisaties erop gericht zichzelf overbodig te maken. Liever creëren zij een institutionele dan wel een wettelijke verankering waarmee zij garanties krijgen voor hun eigen continuïteit. Er zijn dan ook geen echte prikkels zeker in een omgeving waar geld nog steeds ruim beschikbaar is. Geld is de stuwende kracht: het is de wortel die partijen in beweging zet. Veel geld creëert veel beweging, maar niet altijd gericht. Weinig geld betekent vaak overwogen keuzes. 

Wat zij niet kunnen, kunnen wij wel

De zorg staat in een moeizame verhouding tot de overheid. De inspanningen om digitalisering vorm te geven is binnen de instelling vaak succesvoller dan tussen de zorgprofessionals. Vrijwel iedereen vindt de voortgang traag, en de verwachting is dat wanneer een overheid een regisserende rol krijgt, regie neemt, de vraagstukken zich wel oplossen. Een ministerie kan besluiten voorstellen, kan geld ter beschikking stellen, wetgeving ontwikkelen maar een ministerie heeft geen primaire rol in implementatie. Uiteindelijk hebben de zorginstellingen daar zelf een hand in. Regie neerleggen bij de overheid is geen garantie voor succes als je niet nadrukkelijk onderdeel bent van het veranderproces.

Maar een stelsel wijzig je niet zomaar

Nederland kent veel grote uitdagingen: bij gebrek aan een beter woord noemen we het transitie. Of het nu gaat over klimaat, energie, volkshuisvesting, migratie: de onderliggende stelsel zoals die zijn gegroeid voldoen niet meer. We zien de symptomen en doen aan symptoombestrijding. Voor de zorg, en zeker voor digitalisering in de zorg, geldt hetzelfde. Het historische gegroeide zorgstelsel met daarbinnen de verschillende digitaliseringoplossingen, regelgeving van decennia terug gericht, of recenter wetgeving gericht op de problemen van tien jaar geleden is niet houdbaar. Maar alleen als je de bereidheid hebt niet binnen het stelsel te optimaliseren, maar het zorgstelsel en het informatiestelsel grondig te herzien, kan je de zorg betaalbaar, toegankelijk en kwalitatief op niveau houden.

De wet van behoud van gedoe

“The best available theory will work less well than more modest incremental comparisons.”

 Charles Lindblom, The science of ‘muddling through’ (1959)

Vlak na de zomer van 2021 dalen we van  zolderkamer naar beneden. We vinden onze weg naar kantoren waar het management tijdens de crisis besloten had het leasecontract op de stoelen op te zeggen. Hurktafels of thuiswerken op stoelen die in bruikleen waren gegeven. Inmiddels heb ik de weg naar boven weer gevonden. De avondlockdown, boosters, een omikron dreiging vragen een opnieuw waardering van de thuiswerkplek. Modellen met grote onzekerheden onderbouwen doortastende beslissingen. Iedere week zien we dat kleine beslissingen onvoorziene consequenties hebben. De oplossing van de onvoorziene consequenties leidt weer tot nieuwe vraagstukken. Bedrijven die in de lockdown de leasecontracten voor hun meubilair opzegden, zien dat het nieuwe leasecontract tegen een hogere prijs gaat en vanwege algemene problemen in logistieke ketens stoelen beperkt leverbaar zijn: kortom gedoe. De compensatieregelingen voor burgers die slachtoffer zijn geworden van gaswinning of van falend beleid, veroorzaken weer hun eigen problemen in de afwikkeling. En de gecompenseerden blijken weer deels diegenen te zijn waardoor in oorsprong de strenge regels en het strenge toezicht gekomen zijn: gedoe.

Gedoe vinden we op allerlei niveau’s, soms in de vorm van klein leed, soms met meer serieuze gevolgen. Het gedoe heeft vaak een groot intermenselijk karakter. Zeven maanden kabinetsformatie en we zijn terug waar we vorige keer zijn opgehouden. Ondertussen is elke mogelijke constructie langs geweest, heeft iedereen wel weer een keer de maat genomen. En de grote problemen zijn verschijnen in rapporten, in beleidsvisies, in de media. Een half jaar later formeren leidt echt niet tot een extra opwarming van de aarde of het eerder compenseren van burgers die onheus zijn bejegend.

Al meer dan 10 jaar gedoe

Kijken we naar serieuze vraagstukken waar het bijvoorbeeld gaat om de kwaliteit van zorg en de noodzaak tot gegevensuitwisseling zien we sinds 2011 ook een opeenstapeling van divergerende bewegingen. Een rondedans om een centraal punt waarbij de spelers maar moeizaam in de maat kunnen komen. In 2011 kwam er een einde aan een groot initiatief van de overheid: het landelijk EPD dat gegevensuitwisseling in de zorg moest faciliteren kwam in de Eerste Kamer tot stilstand. Omwille van privacy reden werd het wetsvoorstel verworpen. Direct betrokkenen noemde het mislukken van het landelijke EPD later een briljante mislukking. Het landelijke EPD heeft van begin af aan te maken gehad met een naamgeving die op het verkeerde been zette. Interessant is natuurlijk dat we een decennium later ons nauwelijks druk maken om opslag van patiënteigen gegevens. De vaccinatieregistratie is daar een mooi voorbeeld van.

Maar in 2011 kreeg VWS te verstaan dat zij zich moest onthouden van bemoeienis met uitwisseling van gegevens. Het was aan de markt, aan het zorgveld om ervoor te zorgen dat gegevensuitwisseling in de zorg haar plek zou krijgen. Het convergerend punt was het realiseren van interoperabiliteit. In 2014 gaat met het Informatieberaad een bestuurlijk gremium van start om vertegenwoordigers van zorgpartijen een tafel te geven waarover interoperabiliteit gezamenlijke afspraken kunnen worden gemaakt.

Interoperabiliteit maakte als term plaats voor het realiseren van een duurzaam informatiestelsel. Inzet op standaardisatie en ontwikkeling van persoonlijke gezondheidsomgevingen worden belangrijke thema’s. De overheid initieerde subsidieregeling waarbij ziekenhuizen portalen kunnen ontwikkelen voor hun patiëntgegevens. VIPP 1 gericht op ziekenhuizen kreeg een opvolger met VIPP 2. Elke sector claimde haar eigen VIPP regeling met namen als Inzicht, Open en Babyconnect. De VIPP regelingen hoe goed bedoeld hadden het effect dat sectorale aanpakken werden versterkt. En de hypotheek op interoperabiliteit is vergroot.

En als het stelsel vastloopt

In 2018 sloeg de teneur om. Ondanks afspraken over standaarden, ondanks heel veel inspanningen komt de zorg en de markt niet veel verder. Sterker nog bij de ziekenhuizen zijn langzamerhand maar twee spelers dominant geworden in de EPD markt. Standaard oplossingen krijgen een hoog maatwerkgehalte en uitwisseling tussen twee gelijksoortige EPD problemen blijkt problematisch. En de persoonlijke gezondheidsomgevingen nemen niet de vlucht die de overheid had bedacht.

De instrumenten waarmee de overheid probeerde de gegevensuitwisseling te stimuleren – veel koffie schenken en financiële middelen ter beschikking stellen blijken onvoldoende hun werking te hebben -.  De roep om een overheid die regie moet nemen, komt terug. Ingezonden brieven van koepelorganisaties maakten het punt stellig.

Maar wat als een ministerie jaren lang zich heeft onthouden van het nemen van regie, wat vraag je dan van een overheid. De respons is dan bijna voor de hand liggend. Als meer geld een beperkte optie is en koffie drinken niet voldoende garanties biedt voor een vaste koers, dan ligt wetgeving voor de hand. De focus verplaatste zich van gegevensuitwisseling van professional naar patiënt (VIPP), van persoonlijke gezondheidsomgevingen naar gegevensuitwisseling tussen zorgprofessionals. De eerste stappen naar wetgeving op het vlak van elektronische gegevensuitwisseling was geboren.

Maar wetgevingstrajecten vragen geduld. En geduld is niet de reden om de overheid te vragen regie te nemen. En wetgeving op het vlak van gegevensuitwisseling is nieuw, en waar moet je die wetgeving dan precies op richten. Nu het het zorgveld duidelijk wordt dat wetgeving een weg van de lange adem is, ontstaat een nieuw verlangen. De vele miljoenen euro’s die zijn geïnvesteerd in vaak 1 op n gegevensuitwisseling (patiënt portalen) renderen onvoldoende en dragen ook maar beperkt bij aan hogere doelen. Niet de wetgeving maar de ontwikkeling van infrastructuur en gemeenschappelijke voorzieningen moeten volgens een belangrijke stakeholder een snelweg creëren voor elektronische gegevensuitwisseling in de zorg. Langs een parallel spoor wordt de overheid opnieuw opgeroepen regie te nemen maar dan op een aanpak die niet geheel in lijn is met wat vanuit WEGIZ is bedacht. Kortom behoud van gedoe.

Regie als reflectie

In de laatste anderhalf jaar heeft de overheid geleerd wat het betekent om regie te nemen. De bestrijding van COVID 19 bood een noodgedwongen speelveld waarin de overheid, en dan met name het ministerie van VWS, regie naar zich toetrok. En dan op een breed terrein met maatregelen die burgers onder druk van een bezwijkende zorg grote concessies lieten doen. De calvinistische genen bleken ondanks zes decennia ontkerkelijking niet uitgewerkt. De reflex om in tijd van crisis naar boven te kijken en te vragen om sterk leiderschap nemen de aangesproken personen dan vaak ook letterlijk. Regie op de inkoop van beademingsapparatuur, regie op de aankoop van beschermende middelen, regie op instanties die moeten vaccineren, regie op app ontwikkeling. De lijst is willekeurig en veel langer dan dat. Maar regie betekende hier voor de overheid ook een veelheid van spoedwetgeving om bepaald gedrag af te dingen

Bij een evidente crisis zoals een pandemie of een overstroming is de roep begrijpelijk: bij een sluimerende de vraag zoals elektronische gegevensuitwisseling in de zorg duidt de roep om regie een signaal eerder op het falen van een systeem. Het netwerk waarin allerlei publieke en private partijen opereren delen in abstracte termen een gemeenschappelijk belang, maar zijn ondertussen gevangen in tal van beslissingen die het verleden hebben plaatsgevonden: beroepsgroepen die hun eigen taal hanteren, die hun eigen technische oplossingen hebben en waar sectorale standaardisatie een drempel vormt voor interoperabiliteit. Wat gaat regie hierin bewerkstelligen? Is dat het afdwingen van eenheid van taal en techniek zoals de minister van VWS de Tweede Kamer voorhoudt. Regie in een mankerend systeem is een reflectie die slechts een garantie biedt voor behoud van gedoe.

Maar wat dan wel?

Een van de eerste automatiseringsoperaties van Nederland was de automatisering van de Postcheque en Girodienst. We gaan dan zestig jaar terug in het verleden van de automatisering. Het was een in voor die tijd uiterst innovatief traject waarbij gelijktijdig werd gewerkt aan een organisatorische en technologische verandering. Het veranderproces was geïnspireerd door ideeën over synergetisch produceren. Kenmerkend voor de aanpak was dat een paar onderliggende principes de automatisering begeleidden. Die principes waren sterk verankerd in de cultuur van de organisatie. Voorwaarts maar behoedzaam. Eén van de principes was dat het nieuwe de vijand was van het goede. Een tweede principe was dat automatisering stap voor stap moet gebeuren. Veel mislukte automatiseringsprojecten zijn voorbij gegaan aan deze simpele principes. Het samenspel van organisatie, cultuur en technologie is vaak een makke.

De digitale transformatie waar de zorg in de breedte voor staat vraagt van de zorgsector niet dat zij zich wentelt in het verleggen van het regievraagstuk. De winst van de Coronacrisis is niet dat we moet geloven in een bazige overheid die door middel van met retoriek omkleedde spoedwetgeving komt om gedrag te effectueren, maar dat het toont waar samenwerking toe kan leiden. De voortgang op het vlak van digitale transformatie kwam voort uit een enorme bereidheid over eigen belangen heen te stappen en samenwerking te zoeken. Deze samenwerking kwam voort uit een gemeenschappelijk doel. Hierin zit een tweede set van principes die zoals eerder betoogd veel dichter tegen die van de complexiteittheorie liggen. Eerder heb ik daar de analogie van de zwermtheorie geïntroduceerd.

Het zelforganiserend vermogen van een vlucht spreeuwen berust op drie principes:

  • Iedere spreeuw probeert dichter bij het middelpunt van de groep spreeuwen in zijn directe omgeving te komen.
  • Iedere spreeuw probeert een kort mogelijke afstand tot de spreeuwen in zijn directe omgeving te bewaren.
  • Iedere spreeuw probeert zijn snelheid gelijk op te laten lopen met de die van spreeuwen in zijn directe omgeving

Systeemfalen los je niet op door wetgeving en centrale regie, maar los je op door binnen het systeem actoren in hun rol te laten acteren. Daarbij kan je roepen om versnelling maar als je geen rekenschap geeft aan diversiteit, aan de historische ballast dan loopt elke poging tot versnelling spaak. Het blijft gedoe.

Naar analogie van de lessen van automatisering, vanuit digitale transformatie en de metaforische zwermtheorie zijn er drie principes die het gedoe binnen kaders kan houden

  • We moeten vertragen om te kunnen versnellen: focus daarbij op wat vandaag mogelijk is en niet op wat morgen moet kunnen;
  • De wil tot samenwerking is de sleutel: zet in waarop energie zit. Zoals iedere spreeuw zeven vogels in directe omgeving  in beeld heeft richt ook zo je samenwerking en zorg voor gelijktijdig oplopen;
  • Ga niet voor een lijst van tien doelen of tien knelpunten. Breng focus aan op daar waar het in gegevensuitwisseling het meest knelt. Laat liever drie zaken succesvol zijn dan de duizend bloemen die het zorgveld nu typeert.

De drie principes zijn geen garantie voor succes. Gedoe – ‘the science of muddling through – past bij onze eigen overschatting van onze rationaliteit: “Limits on human intellectual capacities … set definite limits to man’s capacity to be comprehensive.” ‘(Lindberg, 1959). De ruis die we continue met elkaar produceren in onze menselijke interacties is een ook een van de historische constantes. En deze ruis is de laatste decennia alleen maar exponentieel gegroeid. En een garantie voor een behoud van gedoe.

De kracht van DOEN

“If you always do what you’ve always done, you’ll always get what you’ve always got.”    —  Henry Ford

Aan het einde van het vorige millennium volgde ik een training. Doel van de training was te ervaren waar persoonlijk groei in managementvaardigheden mogelijk was. Een voor mij tastbare uitkomst van deze training was het acroniem DOEN, waarbij de letters stonden voor Daadkracht, Ondernemen, Experimenteren en Nee Zeggen. De eerste drie woorden waren vooral gericht ter compensatie van mijn primaire stijl van onderzoeken, analyseren en denken. De laatste was gericht op zelfbescherming. DOEN was een persoonlijke leidraad lang voordat managementgoeroe’s het als een speerpunt voor organisaties en bedrijven zijn gaan benoemen. Ben Tiggelaar heeft het DOEN (na het dromen en durven) tot grotere hoogte verheven dan ik ooit met mijn persoonlijk lemma had kunnen bereiken, maar inmiddels vinden we vaker de opvatting terug dat we vooral door doen leren te denken. Cogito ergo sum maakt plaats voor Fació ergo sum.

 Kunst van het falen

Bedrijven die voor een transformatie staan, bedrijven die zich weerbaar willen maken (antifragile), bedrijven die exponentiele groei willen bereiken hebben een belangrijk gemeenschappelijk kenmerk: fail fast and often. Een kreet als minimum viable product geeft aan dat een product niet volledig af hoeft te zijn maar dat het voldoende kwaliteit moet hebben om feedback te generen, waardoor we een verbeteringsslag kunnen maken. Hiermee zetten we een leercyclus in gang waarbij we snel voeding krijgen van klant of opdrachtgever – het learn quickly – Interessant is dat denken en doen vaak als een tegenstelling worden neergezet. Alsof het een kan bestaan zonder het ander. En alsof doen zonder denken tot resultaten leidt waar we direct blij van worden. In de grote mensenwereld zien we niet alleen politici die onder de wens zich te willen bewijzen tot een ondoordacht doen overgaan.

 Verstarring

Ook ik ben ervan overtuigd dat er zoiets bestaat als organisatorische verstarring. Managers durven uit onzekerheid geen beslissingen meer te nemen. Een opeenstapeling van mislukkingen bij grote ICT projecten maakt bestuurders onbewust terughoudend. Door andere werkwijzen zoals agile ontwikkelen verkleinen we het risico. Organisaties zijn vaak goed in het maken van plannen, het heroverwegen, opnieuw analyseren en bijstellen van plannen. In termen van de traditionele Demingcyclus ligt er een grote nadruk Plan-Check-Act maar dan gericht op het plan. Daarin verdwijnt het doen uit beeld. Vanuit daar is de oproep die mensen als Taleb en Ismail doen om vooral te experimenteren – tinkering zoals Taleb dat noemt.

Tinkering heeft alleen effect als daarbij oog is voor de lange termijn. Start-ups experimenteren vaak met business modellen voordat ze een keuze maken. Zeker de waarde voor organisaties zit niet in de theorie maar in de toepassing in de praktijk. De dreiging van een organisatorische surplace maakt bedrijven juist fragiel vandaar de oproep te experimenteren, te leren en het leren toe te passen op het nieuwe product, een proces dat van alle kanten kan komen binnen een organisatie. Het onder curatele stellen van een overheidsorganisatie zoals onlangs bij de Belastingdienst is gedaan, voedt de organisatorische verstarring, dat is zeker niet alleen het gevolg van een informele besluitvormingscultuur. Het verlamt het experimenteren en creëert een onzekerheid die niet lang mag duren.

DOEN en DENKEN

DOEN en DENKEN zijn niet elkaars tegenpolen. We kunnen met elkaar gaan rennen maar willen wel de overtuiging hebben dat we de goede richting op rennen. Een tijdje het verkeerde pad volgen is aanvaardbaar als we maar genoeg sensitief zijn voor de signalen en die signalen verwerken naar nieuw handelen. Tussen het doen en doen zit een bewust of onbewust proces. Als je geen zorg draagt voor reflectie en terugkoppeling zal je van falen naar falen lopen. Natuurlijk zijn er voorbeelden genoeg van bedrijven waarbij het maken van plannen een hogere waardering krijgt dan de uitvoering van plannen. Het pad tussen plan en uitvoering is vaak grillig, vaak ook omdat de rol tussen de denkers en de doeners gescheiden zijn.

Misschien daar wel voor een deel de kracht in de nieuwe vormen van samenwerken die we binnen het spotify model of vergelijkbare vormen van zelfmanagement vinden. Het samen bedenken, uitvoeren en reflecteren op de resultaten die je als team hebt bereikt. Niet anders dan voorheen de aanbeveling een project altijd af te ronden met een projectevaluatie, het moment van leren dat even vaak door de start van een nieuw project werd ingehaald. Het is niet voor niks dat in agile voortbrengingsmethoden zoals SCRUM en of op een ander niveau aan het einde van een periode er niet alleen mensen niet alleen feedback op het resultaat maar juist ook reflectie op het onderling handelen zoeken.

Structure enables strategy

Structure enables strategy, Van oude wijn in nieuwe zakken

 

“Al wat bestaat heeft steeds bestaan
en wat vergaat is al vergaan
eer het bestond.”

Willem Wilmink, uit: Voorspoken (1996)

Onlangs kwam ik via het huiswerk van mijn zoon op dit gedicht van Willem Wilmink en moest hieraan denken toen ik me afvroeg wat de waarde is van lang gekoesterde management-concepten: bieden die nog houvast in de dynamiek van vandaag? Er zijn weinig bedrijfshistorici die zo’n invloed hebben gehad als Alfred Chandler. Op basis van een uitgebreid onderzoek onder bedrijven kwam hij met het statement structure follows strategy, drie woorden die directies en bestuurders nog steeds bezigen als het gaat om de inrichting van hun bedrijf of organisatie. Recent nog kwam een grote uitvoeringsorganisatie met hetzelfde concept als inrichtingscriterium voor hun nieuwe organisatie. De organisatie staat inmiddels onder curatele van dezelfde bestuurder. Bestuurders van grote onderneming hebben deze klassieker vaak in hun opleiding meegenomen: de kracht zit natuurlijk de bondigheid van de boodschap.

Soms is het goed eens stil te staan bij de inhoud van zo’n stelling. In een ander blog heb ik daar al eens een voorschot opgenomen. Er zijn al zo’n vier decennia voorbij en het is de vraag of dit inrichtingsprincipe houdbaar is in een wereld waarbij strategie op zijn minst volatiel lijkt te zijn of dat we niet naar organisatievormen moeten zoeken die in staat zijn snel in te spelen op een veranderende omgeving en een volatiele strategie.

 

Stabiele tijd met lange termijn strategie-ontwikkelingen

In de tijd dat Alfred Chandler zijn gerenommeerde inzichten ontwikkelde, hadden veel bestuurders en managers nog een ander perspectief op de wereld. De wereld werd als maakbaar en voorspelbaar gezien en de maakbaarheid kreeg vorm in lange en middellange termijn strategieën. Zoals de in de Sovjet Unie het vijf jaren plan leidend was, zo had menig bedrijf ook haar eigen vijf jaren termijn. Of een midden en lange termijn plan. Het was in de tijd dat het ook voor een manager goed denkbaar was langer dan drie jaar op een positie te zitten. In deze context was niet alleen de strategie maar ook de organisatie maakbaar. De structuur – de governance – werd passend gemaakt bij de strategische keuzes.

Interessant is natuurlijk dat managers vaak de boodschap dat een structuur een afgeleide moet zijn van de strategie dikwijls omarmden, maar dat de organisatieverandering vaak begint met het neerzetten van de verandering. Het neerzetten van een goede strategie is dan ook geen sinecure, Hier schuil misschien wel een meer conceptueel probleem. Natuurlijk zijn managers bekend met methodieken als PEST en SWOT, basiskost op elke MBA, mogelijk nog aangevuld met scenario planning om de lange termijn nog beter te doordenken. Al er twee onderwerpen in management zijn waar veel over is geschreven is dat strategievorming en leiderschap, tot op een bepaald niveau samenhangend.

Het baanbrekende van Chandler’s denken zit in de nadrukkelijk verbinding tussen strategie en structuur. Vaak houden de managers en adviseurs die zich om de strategie bekommeren weinig bezig met de inrichting of de governance, en zeker is dat de inrichters de strategie niet altijd scherp in beeld hebben. Organisatieverandering is weliswaar volgens de schoolboekjes een afgeleide van strategische keuzes maar hoe vaak zien we niet dat grote organisaties het inrichtingsvraagstuk tot een strategische keuze maken. Organisatieverandering ziet de structuur dikwijls als startpunt en niet als middel om andere doelen te bereiken.

Een tweede element wat voor veel bedrijven een grote uitdaging is een strategie te hebben die en doordacht is en bestand is tegen veranderingen waar zowel particuliere als overheidsorganisatie mee te maken hebben. Korte termijn is midden geworden, en midden lang. Veel verder dan drie jaar vooruit willen de meeste bedrijven hun plannen niet maken. Strategiekeuzes van bedrijven worden steeds meer ‘emergent’, het ‘sense’ en ‘response’ zijn daarvan kenmerken van snel kunnen en willen reageren op veranderingen.

Emerging (of emergent) strategies is een fenomeen dat al veel meer lijkt passen bij de dynamiek van de huidige samenleving. Bedrijven die snel zijn gegroeid in de afgelopen jaren en vaak in korte termijn vanuit een startup naar een miljardenbedrijf, hebben niet een door dure consultants of interne adviseurs uitgedachte strategie maar bouwen een goed idee langzaam uit waarna er in het groeiproces strategische keuzes worden gemaakt. Google wat het nu is, is niet google op basis van een lang van te voren bedacht strategisch plan, en evenmin als Facebook of het vaak geroemde Tesla.

 

Structure enables strategy.

De flexibiliteit die we in huidige bedrijven terug willen zien, vraagt ook hier om een vorm van omdenken. Het snel opereren vraagt ook hier een aanpassing van traditionele inrichtingsmodellen maar ook een structuur die adaptief genoeg is om zich snel aan te kunnen passen aan veranderende omstandigheden. Interessant genoeg zien we dat deze ontwikkeling zich in het leger al enige tijd voordoen. Daar is het traditionele en dikwijls ook verfoeide control en command al lang ingehaald door organisatievormen waarin teams binnen kaders met heel veel eigen verantwoordelijkheid kunnen opereren.

Die in zoektocht naar andere manieren van organiseren die meer aanpasbaar zijn aan een dynamische strategie zien we ook in nieuwere organisatievormen. Hadden we in het midden van het vorig decennium nog de overtuiging dat procesgericht organiseren het panacee was waarbij we en flexibel naar de klant en dynamisch op het eigen proces konden ingrijpen, dringen nu de ‘agile’ concepten het bedrijfsleven binnen. Zeker de concepten die lean en agile met elkaar verbinden hebben sterke wortels in het procesgericht denken waarbij het gaat om waardecreatie naar de klanten toe.

Daar waar een van de originele denkers van de adaptieve onderneming het vooral nog had over de modulaire organisatie dringen nu ook buiten de IT sector agile teams door als basis voor de inrichting. Deze teams met soms een deels virtuele en vaak multidisciplinaire samenstelling zijn zo georganiseerd dat zij verantwoordelijk zijn voor de verbeteringen wat in ‘lean-agile’ termen de waardestroom wordt genoemd. Het in opkomst zijnde SAFE framework biedt een kapstok om wendbaarheid praktisch vorm te geven, zodat er een structuur ontstaat die meer inspeelt op veranderende wensen van een ‘product owner’. Daar waar agile werken in het begin vooral het kenmerk was van organisaties als Bol en TomTom, zien we dat nu grote organisaties zoals ING en bijvoorbeeld het Franse UWV, deze principes toepassen. Ook de Belastingdienst ziet agile werken met SAFE als raamwerk als een kenmerk voor haar voortbrengingsproces.

 

Naar een wendbare organisatie

De tijd heeft het concept van een structure that follows strategy dat zeker old school bestuurders nog graag in de mond nemen ingehaald. De snelheid waarmee we niet alleen moeten reageren maar ook anticiperen op verandering waarbij wij ons laten voeden door patronen die we afleiden uit datastromen, vraagt een strategie-onafhankelijk inrichting. Daarmee moet we niet het kind met het badwater wegspoelen want uiteindelijk vraagt elke organisatie-inrichting om een verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De ironie is daarbij dat wat nu onder de vlag van agile organiseren ontstaat veel weg heeft van wat ooit als een reactie kwam op het meer tayloristische blauwdruk denken, de principes van de sociotechniek. Waar het om waardevolle inzichten gaat zijn we vaak kort van memorie.

Die principes laten zich kort volgens een van de Nederlandse grondleggers Udo de Sitter samenvatten als: “complexe taken in een eenvoudige organisatie in plaats van eenvoudige taken in een complexe organisatie”. Een aantal ideeën is hierin kenmerkend. Voor de Sitter was van belang dat individuele medewerkers meer vrijheid (regelvermogen) over hun eigen taken moesten krijgen. Sociotechnische principes legden zo de basis voor  zelfstandige taakgroepen en zelflerende teams. De Sitter bepleitte een andere manier van leidinggeven, een andere vorm van samenwerken wat zou leiden tot een grotere flexibiliteit van bedrijven. Waar de tijd de ene les van het verleden in een nieuw daglicht plaatst, zien we juist andere principes onder nieuwe label weer naar voren komen. De Siiter’s ideeen zouden niet misstaan bij het wendbaar maken van bedrijven (zie hiervoor ook: http://blog.oi.nl/agile-organiseren-eindelijk-de-piramides-voorbij). Mogelijk zijn we langzamerhand in termen van Simon Sinek wel doordrongen van het waarom en wat van wendbaarheid en is veel meer het zoeken naar het hoe. Het hoe kunnen we groots en meeslepend gaan inrichten maar komt vaak toch neer op gewoon DOEN: durven, ondernemen, experimenteren en bijtijds nee zeggen als het experiment niet de waarde creëert die je ervan verwacht. Iets wat zowel op organisatie, team en individueel niveau van waarde is.

Veranderen doe je zo?

caterpillar-1209834_1920

Een aantal jaar geleden begon ik aan een adviestraject. Mijn opdrachtgever gaf in zijn introductie mee dat de organisatie op papier blauw was maar dat het een emotionele organisatie is. In twee pennenstreken een schets van de cultuur van het bedrijf. Het ligt aan de cultuur hoor je vaak een bestuurder of een manager zeggen. Het is hetzelfde jargon van een trainer die oproept tot passie en beleving. Niet de individuele competentie, niet de manier van samenwerken, de spelvorm en de opstelling maar het minder grijpbare passie. Cultuur is zo’n prachtig jeukwoord uit veel verandertrajecten. We moeten de cultuur van besluitvorming doorlichten want die is de oorzaken van gebrek aan transparantie en gebrek aan sturing. De cultuur waarin de top van de organisatie opereert verhindert snel reageren naar de markt. Elke verandering loopt stuk op een cultuur van niet willende medewerkers en / of teamleiders. Hoe mooi is het wanneer we over cultuur van een groep of zelfs een proces gaan praten. Het is voor iedereen duidelijk maar daarmee tegelijkertijd niet goed grijpbaar. En als verandertraject mislukt hebben we meteen de redenen al voor de hand.

De hele wereld praat over veranderen. Vaak met grote woorden als digitale transformatie, business transformatie of ‘corporate’ agility. Maar stap een wat grotere organisatie binnen met iets meer historie dan de gemiddelde start up of young company van tegenwoordig en je ontmoet heel veel mensen die in ieder geval reorganisatiemoe zijn. Die bij elke nieuwe manager – steeds vaker binnen de twee jaar – zich geconfronteerd zien met weer een nieuwe reorganisatie of weer een nieuwe van buiten geïmporteerde hype, terwijl de vorige nog nauwelijks is geland. En natuurlijk maken we gebruik van de inzichten die vele Nederlandse en Internationale goeroe’s al jaren in boeken, papers, ted talks en presentaties naar voren brengen. En passen ze toe met vaak maar beperkt succes. In een recente interview stelde een van de Nederlandse voortrekkers – Steven ten Have  nog dat het begeleiden van verandertraject geen universele aanpakken kent. Wat werkt bij het ene bedrijf, werkt nog niet bij het andere bedrijf. Door het een ultieme vorm van maatwerk te maken, maak je het ook weer zo bijzonder dat maar enkele mensen in staat zijn zo’n traject te leiden.

Zelfs de ‘veranderaars’ van deze wereld hebben geconstateerd dat we met alle ideeën die we hierover hebben verzameld, nog niet zo heel veel verder zijn gekomen. Een van de grondleggers van de veranderkunde in Nederland, Leon de Caluwe, is uiterst genuanceerd over wat bedrijven in veranderkundig opzicht wel en niet bereiken. Meer niet dan wel. En dat is misschien niet zo raar. Mensen komen pas echt in beweging wanneer ze een dwingende noodzaak ervaren. En misschien ondervinden we te weinig de noodzaak of zijn we soms gevangen in de manier waarop we naar de wereld kijken. De wat sleetse metafoor die we jaren hebben gehanteerd is die van giraffen, schapen en nijlpaarden. De giraffen, de mensen die hun nek uitsteken vormen maar een klein deel van je gemeenschap, de schapen vormen een overgrote meerderheid en de nijlpaarden een geduchte minderheid. De schapen laten zich leiden en zich langzaam een richting op bewegen. Er soms wat geblaf aan de zijkant voor nodig maar rustig in beweging komen ze. De nijlpaarden zijn onvoorspelbaar, vaak niet zichtbaar onder water, maar dodelijk voor elk initiatief zodra zij hun muil opentrekken. Deze kleine minderheid zijn vaak de focus van onze veranderinspanningen: daar gaat onze energie zich op richten. In plaats van de giraffen te mobiliseren om de schapen te gaan leiden.

Pas dus op als een manager of adviseur met een grote bagage aan veranderkundige inzichten uw organisatie binnen stapt. Toon me een aanpak die werkt en ik wil mijn ideeën hierover veranderen. Als een manager of een adviseur over de cultuur van het bedrijf begint als een de oorzaak van een of ander (bestuurlijk) probleem, zie dat als een afleidingsmechanisme om te kijken wat er nu echt speelt. Een trainer die het alleen heeft over passie brandt uiteindelijk zelf af. Veranderingen ontstaan door in spelvorm te gaan variëren.

Samenwerking ontstaat niet door erover te praten, maar door een vorm te kiezen waarin die kan ontstaan, zie daar ook de opkomst van de nieuwe organisatiemodellen. En zolang we het merendeel van de managers en medewerkers daarop niet durven te sturen houden we de spelvorm in stand. Een spits kan je trainen op doelpunten maken, een linie kan je trainen op hun verdedigende of aanvallende taak, maar uiteindelijk bepaalt de spelvorm als team je resultaat. Onderken de historie, de tradities en de samenwerkingsvormen, de verhalen, de onderliggende niet uitgesproken waarden maar neem dat niet mee als startpunt van veranderen maar als context waarin je initiatieven wilt ontplooien of laten groeien.

In de spiegel kijken: de narcistische manager

narcissus-716951_1920

Onlangs zat ik tijdens een etentje met twee ondernemers aan tafel. Mannen die hun sporen ruimschoots hadden verdiend. Het gesprek ging over van alles, zakelijke beslommeringen en serieuze aangelegenheden. Serieus werd het gesprek toen het op auto’s aan kwam. Beide heren reden in auto’s die aan hun stand verplicht waren. De betere klasse Duitse auto’s waar je op de snelweg voor opzij deinst. Hoeveel liter is die wagen nu van jou, kwam er als belangwekkende vraag. Een stevige 3 liter bak was het bescheiden antwoord: afwegingen ten aanzien van CO2 en fijnstof speelden vanzelfsprekend niet. Dat is die van mij ook, oh nee werd fijntjes toegevoegd, toch 3,5 liter. Maakten we hier spel op apenrots mee?. Ach, sprak de eerste ondernemer: die van mij is wel getuned. Een meetlat had ik niet ter beschikking anders was dat het moment geweest die op tafel te leggen.

Een ander voorval kwam ter sprake toen een recent aangetrokken interim manager een rondje langs het veld ging maken. Zoals een goede interim betaamt, ging de man erop uit om medewerkers te ontmoeten en vanzelfsprekend te horen hoe het bedrijf er nu echt voorstond. Voordat de man a raison van € 2500 per dag interim manager werd had hij als ondernemer een bedrijf gebouwd en goed verkocht. Verschillende CIO posities later had hij de eigen overtuiging dat niemand ook nog wat kon leren. Het type mens dat zijn eigen email ondertekent met een uitroepteken achter zijn naam. De man trok het land in en hield een wervelende show: als topmanager vandaag de dag moet je niet alleen inhoudelijk van alle markten thuis zijn maar ook minimaal net zo grappig als de cabaretiers die we in grote schale voorbij zien trekken. Kortom een presentatie die klonk als een klok met een hoge mate van entertainment. De wervelende show sloeg iedereen in de zaal aanwezig plat. De mensen van de werkvloer die hun vragen hadden voorbereid, zakten steeds verder weg in hun stoel. Het enige moment van interactie was het plichtmatig applaus; het is tenslotte toch je baas. Een geslaagde show met een gemiste kans.

Het zijn de bekende types met een houdbaarheidsdatum van maximaal twee jaar. Bovenop de apenrots laten zij een masculiene kanten van alle zijden bewonderen, gaan er prat op dat zij zo krachtig zijn in onderhandelen, dat zij belangen van anderen naast zich neer weten te leggen. Zonder enig besef dat er gegronde redenen zijn om voor een bepaalde structuur te kiezen, hakken zij een paar bomen om, verklaren een paar takken tot oud hout en laten het bedrijf na twee jaar zitten met noodzakelijke ingrijpen om alles wat in de tussenliggende periode is gebeurd, weer in goede banen te leiden. Ondertussen is de kwaliteit uit het bedrijf getrokken. De vraag is waarom we ons dit laten gebeuren. Heeft het dan toch maken met die uitzonderlijk dierlijke kwaliteiten waardoor we ons laten imponeren. De raad van bestuur heeft de man het mandaat gegeven: zijn staat van dienst is het boterbriefje.

Het aanstormend management heeft vaak al snel de kwaliteiten van de interim goed in de peiling, maar weet even zozeer dat een beetje meebuigen beter is dan zelf te eindigen als een omgehakte boom. Een aantal jaar geleden was er een film waarin een ontslagen anchorman een beweging begon met de kreet: ‘I am mad and I won’t take it anymore’. We bewonderen de topman in zijn ijdelheid en vergeven zijn ondeugendheid. Misschien wordt het tijd voor een kleine revolte. Maar van wie gaat de revolte komen. Niet van binnenuit maar mogelijk van buitenaf. De gemiddelde levensduur van bedrijven neemt af en nieuwe ondernemingen groeien door een andere stijl van leidinggeven dan lang de norm is geweest. Niet meer vreemde ogen maar vreemde bedrijven die dwingen.