“You and I come by road or rail, but economists (and health professionals and patients) travel on infrastructure.”
Toegeschreven aan Margaret Thatcher (en aangepast)
Op de recente Zorg en ICT (2025) gaf Bianca Rouwenhorst een inspirerend betoog over de inzet van VWS om databeschikbaarheid en elektronische gegevensuitwisseling in de zorg te verbeteren. In haar verhaal schetste zij een treffende metafoor. Zij trok een analogie met het rijkswegennet. Hierbij gaat het niet enkel om de fysieke kenmerken van het wegennet – zoals asfalt en wegbreedte – het landelijke dekkend netwerk maar om alle generieke voorzieningen, regels en standaarden die de basis vormen van een robuust systeem. We kregen inzicht in de voortgang die geboekt is met het landelijk dekkend netwerk, de generieke functies, het landelijke vertrouwensstelsel, en mijngezondheid.nl. Bewust kiest VWS voor een aanpak waarbij gegevens dicht bij de bron worden gehouden om elke schijn van een nieuw te vormen landelijke EPD te vermijden.
De metafoor heeft niet alleen beeldende kracht: ze zet ook aan tot nadenken. Net zoals bij het wegennet geldt: buiten de hoofdwegen zijn er provinciale wegen en lokale straten, elk met een eigen bestuurlijke verantwoordelijkheid. Dit weerspiegelt de huidige gescheiden regionale zorgnetwerken, die soms slechts met incidentele middelen (zoals via IZA-budgetten) of met structurele financiering (denk aan de RSO’s) opereren. Heeft VWS dan ook een rol in de zorg die nu al lijkt op die van Rijkswaterstaat of is deze aan een nog in te richten autoriteit toebedeeld? En kwam bewust die verbinding – de governance – in de lezing niet aan de orde? Deze blog trekt de metafoor door, plaatst een aantal kanttekeningen en komt tot een drietal aanbevelingen.
De metafoor doorgetrokken
De bekendheid van Rijkswaterstaat ligt in haar duidelijke wettelijk vastgelegde taken: beheer van de hoofd- en vaarwegen, uitvoering van grote infrastructurele projecten, en het garanderen van een veilige en vlotte doorstroming van verkeer. Daarbij speelt ook de digitalisering een steeds prominentere rol, zoals in slimme verkeerssystemen en uniforme standaarden in de ICT. Rijkswaterstaat werkt als regie-organisatie onder het Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat en is opgebouwd uit landelijke diensten, regionale directies en projectorganisaties. De organisatie streeft ernaar de uitvoering – zij het via aanbestedingen of samenwerkingsverbanden met diverse marktpartijen – te realiseren op basis van vaste standaarden en Europese normeringen.
Deze aanpak roept de vraag op: wat zou een vergelijkbare regie kunnen betekenen voor de zorg? In dit verband pleiten sommigen voor de oprichting van een centrale uitvoeringsorganisatie, de Rijksdatastaat Zorg, zoals door ABD TopConsult voorgesteld, de ‘U-Zorg’. De analogie loopt als volgt:
Rijkswaterstaat: Beheert hoofdwegen en vaarwegen met een scherp oog voor veiligheid en continuïteit. RWS hanteert strikte normen voor ontwerp, bouw en onderhoud én een scherp oog voor doorstroming, verkeersveiligheid en waterveiligheid om de onze vitale infrastructuur te bewaken.
U-Zorg: U-Zorg neemt als een ‘Rijksdatastaat Zorg’ alle generieke bouwstenen voor elektronische gegevensuitwisseling – van het landelijk dekkend netwerk, generieke functies, doelarchitectuur en gemeenschappelijke standaarden als MedMij, informatiestandaarden en HL7 – onder één publieke hoede. In deze uitvoeringsorganisatie worden middelen, mensen en mandaat gebundeld om databeschikbaarheid, dataveiligheid en datasolidariteit als publieke waarden te bewaken.
Standaarden voor interoperabiliteit en gegevensuitwisseling (MedMij, HL7, etc.)
Samenwerking met markt en regio’s
Samenwerking met zorgaanbieders, leveranciers, gemeenten, zorgverzekeraars
Regie op uitvoering, uitbesteding van werk
Regie op uitvoering, reguleert leveranciers van zorgsystemen
Gebaseerd op publiek belang, veiligheid, continuïteit
Gebaseerd op publiek belang, continuïteit van zorg, dataveiligheid
U‑Zorg is dan de centrale uitvoeringsorganisatie, opererend onder VWS, die de generieke bouwstenen van de digitale zorginfrastructuur beheert. Hierbij zorgt U-Zorg voor gestandaardiseerde kaders (vertrouwensstelsel / doelarchitectuur), vergelijkbaar met de rol die RWS vervult in de infrastructuur. Cruciaal is het “arm’s length”-principe:
RWS: Houdt een duidelijke afstand tussen politieke sturing en dagelijkse uitvoering, zodat technische, veiligheids- en innovatievraagstukken zonder politieke inmenging worden aangepakt.
U‑Zorg: Moet op dezelfde manier opereren. De centrale organisatie legt verantwoording af aan VWS, maar behoudt voldoende autonomie zodat zij zelfstandig en efficiënt kan handelen in samenwerking met het zorgveld.
De uitdagingen en kanttekeningen
Elke metafoor heeft zijn grenzen. Terwijl de fysieke infrastructuur helder gedefinieerde taken heeft, is de zorg van nature anders georganiseerd. De zorg kent een decentrale en vaak private uitvoering, en verschillende zorgdomeinen blijven nog te weinig met elkaar verbonden mede door bestaande wetgeving. Hierdoor ontstaat een spanningsveld bij het toepassen van een ‘arm’s length’-model: de uitvoeringsorganisatie moet enerzijds onafhankelijk opereren en anderzijds nauw schakelen met diverse regionale en private partijen.
Daarnaast is het model van Rijkswaterstaat, met haar centralisatie en uitvoeringsopdrachten via aanbestedingen, niet direct te vertalen naar een sector waarin bestuurlijke en organisatorische samenwerking in een decentrale context moet worden vormgegeven. De realisatie van U-Zorg vraagt daarom bestuurlijke professionals die sterk zijn in het samenspel tussen een centrale regie (VWS) en de uiteenlopende zorginitiatieven en belangen. Verbindend leiderschap is cruciaal. Het vraagt ook een model dat ruimte laat voor innovatie, lokale aanpassing en de belangen van zorginstellingen.
De weg vooruit: drie punten ter overweging
Vorming van een nieuwe uitvoeringsorganisatie in een veld met zoveel gevestigde belangen vraagt moed en doorzettingsvermogen. Daarbij is de vorming van U-Zorg niet direct de meest eenvoudige oplossing.
Het nut van centrale uitvoeringsorganisatie heeft zich bewezen in andere landen en past in het beeld van de EHDS. Maar is daarmee niet automatisch een best practice omdat de decentraal publiek en privaat georganiseerde zorg ook ruimte voor vraagt voor andere vormen van samenwerking;
De EHDS en de visie op het gezondheidsinformatiestelsel bieden een kader. Tegelijkertijd veronderstelt de vorming van een uitvoeringsorganisatie een herschikking van veel bestaande organisaties, al dan niet publiek gefinancierd. Dat vereist aanpassingen in regelgeving en financiering. En zoals eerder betoogd het weghalen van het ego uit ecosysteem.
Verbindend leiderschap, bestuurlijk vaardigheid en uitvoerend vermogen komen samen in het profiel van de leiders van U-Zorg, zeker ook om zorgvuldig te manoeuvreren tussen regie van VWS (politiek gedreven) en het zorgveld.
Dit verhaal – waarin Rijkswaterstaat als metafoor dient voor een toekomstbestendige zorginfrastructuur – voedt de discussie hoe we in Nederland de zorg digitaal kunnen organiseren, op een manier die zowel continuïteit als innovatie waarborgt. Ook een Belgisch voorbeeld is niet meteen de best practice. We moeten onze met EHDS in de hand richten op de next practice met oog op haalbaarheid en de snelheid die nodig is om de eerste stappen te zetten.
“A team is not a group of people who work together. It is a group of people who trust each other.” — Simon Sinek
Plotseling stond informatie-uitwisseling in de zorg weer in de schijnwerpers. In een zorgvuldig geregisseerd NOS-item legden een patiënt en een medisch specialist uit waarom gegevensuitwisseling zo cruciaal is – en waarom zowel zorgverleners als patiënten er nog steeds zo weinig van merken. De survey van de FMS gaf de aanleiding voor dit beeld: ondanks jarenlange inspanningen blijft echte vooruitgang uit. Een pijnlijke bevestiging van de lessen die ik twee weken geleden al deelde.
Opvallend aan de FMS-survey is dat deze niet alleen de stand van zaken in de zorg belicht, maar impliciet ook de relaties tussen het zorgveld, VWS en leveranciers blootlegt. Een complexe dynamiek van afhankelijkheden, waarin de zorgverlener soms net zo afhankelijk is van systemen en beleid als de patiënt van de zorgverlener.
Trauma’s uit het verleden en hardnekkige misvattingen
De discussies rond informatie-uitwisseling roepen oude trauma’s op, zoals het mislukken van het landelijk EPD in 2011. Dezelfde misvattingen duiken weer op: de roep om een nieuw landelijk EPD en extra wetgeving. Dit dwingt de minister tot erkenning van het probleem, maar ook tot de constatering dat een oplossing nog lang op zich kan laten wachten – zoals een patiënt vaak langer moet wachten op een diagnose of behandeling.
De misvatting
Het landelijk EPD was nooit bedoeld als een centraal register waarin alle patiëntgegevens van Nederlandse zorgvragers werden opgeslagen. Het doel was een landelijk schakelpunt waarin zorgverleners uit verschillende sectoren gegevens konden uitwisselen. Het mislukken van het project heeft niet geleid tot extra versnippering, maar de verbinding is simpelweg nooit gerealiseerd.
De geschiedenis hiervan begint in 2002, toen toenmalig minister Els Borst het initiatief nam tot een landelijk systeem. De wet sneuvelde in de Eerste Kamer vanwege grote privacyzorgen. De motie-Tan legde het ministerie vervolgens een verbod op om zich nog actief te bemoeien met het landelijk schakelpunt. De verantwoordelijkheid kwam volledig bij het zorgveld te liggen, dat al versnipperd was en bevestigd raakte in haar silo’s.
Het zorgveld aan de bal
In reactie hierop initieerde minister Edith Schippers het Informatieberaad Zorg, waarin bestuurders van koepel- en brancheorganisaties zitting namen. Leveranciers en regio’s werden hierin echter niet meegenomen. Het beraad richtte zich op domeinoverstijgende digitaliseringsopgaven en standaardisering.
Toch vroegen koepelorganisaties in 2018 om een nadrukkelijkere rol voor VWS, als enige partij die boven de sectorale belangen kon opereren. VWS moest regie nemen, niet alleen met geld en overlegtafels, maar ook met wetgeving. Dit leidde tot de Wet elektronische gegevensuitwisseling in de zorg (Wegiz). Maar wetgeving is traag, en implementatie in processen en systemen vergt nog meer tijd. De bal kwam weliswaar bij VWS te liggen om kaders en voorzieningen te scheppen, maar het speelveld bleef verdeeld. De belangen van leveranciers vormen daarin een extra complicatie. Het is dan ook niet verrassend dat specialisten aangeven nog weinig van de veranderingen te merken – en dat geldt waarschijnlijk voor veel andere zorgverleners.
Wijzen naar elkaar helpt niet
Ik heb mijn kinderen geleerd: als je wijst naar een ander, wijzen er drie vingers naar jezelf. We lossen de problemen die patiënten en zorgverleners ervaren niet op door de bal op een ander veld te leggen. We kunnen blijven wijzen naar leveranciers die maar niet met gebruiksvriendelijke en betaalbare koppelingen komen, of naar VWS omdat bijvoorbeeld de implementatie van generieke functies nog steeds een uitdaging is. Maar meer wetgeving en een nieuw landelijk EPD zijn slechts een langzaam werkend perspectief.
Wat kunnen we doen?
In de versnipperde zorgwereld is de FMS een invloedrijke en ervaren speler. Zoals zij de kwaliteitsstandaard voor de Basisgegevensset Zorg (BGZ) heeft ontwikkeld, kan zij nu ook bijdragen aan:
Gestandaardiseerde verslaglegging binnen specialismes en ziekenhuizen.
Actieve samenwerking met huisartsen, apothekers en langdurige zorg.
Druk op leveranciers om goed werkende en interoperabele systemen te realiseren.
Druk op ziekenhuisbesturen om open in plaats van gesloten systemen te omarmen.
Kortom, het zorgveld moet nog meer midden in het spel gaan staan en digitalisering als een teamsport beschouwen.
De rol van VWS en leveranciers
Om digitalisering in de zorg écht vooruit te helpen, is samenwerking essentieel. VWS is geen onmachtige regisseur, maar een speler of coach die samen met het zorgveld moet werken aan de realisatie van strategie. De focus moet liggen op wat nú haalbaar en nodig is: niet meer wetgeving, maar de implementatie van robuuste voorzieningen, een landelijk dekkend netwerk, een platform zoals Cumuluz en gestandaardiseerde patiëntinformatie, zoals België dat doet met een domeinoverstijgende patiëntsamenvatting.
Leveranciers hebben hierin een cruciale rol. Het is tijd om af te stappen van gesloten systemen en actief bij te dragen aan interoperabele, werkbare oplossingen. Het zorgveld – inclusief medisch specialisten, huisartsen, langdurige zorg en ziekenhuizen – moet gezamenlijk de druk opvoeren om te zorgen dat digitale oplossingen op een voor zorgverleners bruikbare manier in dienst staan van zorgverleners en patiënten.
Digitalisering is een teamsport
Om digitalisering in de zorg vooruit te helpen, moeten we afstappen van een verdeelde aanpak. De bal ligt niet bij één speler, maar bij iedereen. VWS biedt de voorzieningen en bewaakt de spelregels, het zorgveld geeft invulling aan de strategie en leveranciers leveren de technische ondersteuning.
Digitalisering in de zorg is geen wedstrijd die we kunnen uitspelen door naar elkaar te wijzen. Het is een teamsport – en het wordt tijd dat we samen het spel gaan spelen.
‘We cannot overcome the problem of uncertainty. (It) represents the fundamental and universal situation of life on earth’ (Per Bak, How nature works).
Geciteerd in: Stephan Haeckel, Adaptive Enterprise: Creating and Leading Sense-And-Respond Organizations (1999).
In technologie zit niet de beperking: die zit vaak in het veranderproces lees je vaak. En toch zien we dat het procesdenken de belofte van de nieuwe processoftware vaak aanleiding gaf tot het ontstaan van een nieuwe golf. Met de snelle doorbraak van AI in de afgelopen jaren lijkt ook de belofte van Intelligent BPM dichterbij te komen. Waar moet je als bedrijf nu rekening mee gaan houden en wat betekenen die nieuwe ontwikkelingen voor waardecreatie. In dit artikel verken ik een aantal ontwikkelingen die gekoppeld zijn aan de B(usiness), de P(rocess) en M(anagement). Wat is de betekenis van processen en BPM in een snel veranderend maatschappelijk en technologisch speelveld. In de eerste deel richt ik me vooral op ontwikkelingen rondom de B en de P. In het tweede deel van dit verhaal ga ik in op de M.
Een beetje context.
Het moet ergens in de vorige eeuw geweest zijn dat ik in een project (het Testbed project) kwam te werken dat zich richtte op het modelleren, simuleren en ontwerpen van bedrijfsprocessen. Het resultaat van het project was meer dan een software-omgeving maar omvatte methoden voor ontwerp, simulatie, projectaanpakken en verandermethodieken. Het project stoelde in een omgeving waarin het radicaal veranderen van processen met behulp van nieuwe technologie populair was bij de managementgoeroes van dat moment: business process redesign / reengineering. BPR stond voor de tweede golf (scientific engineering was de eerste). Het project evolueerde tot een vooraanstaand softwarebedrijf Bizzdesign dat in 2024 fuseerde met MEGA International, de Amerikaanse concurrent. Over de jaren heen evolueerde ook BPR.
De radicaliteit van verandering maakte plaatse voor evenwichtige veranderaanpakken met grondige analyses van de huidige situatie en technologie niet als breker maar als enabler. In het nieuwe millennium kwam Business Process Management op. BPM, the third wave van Howard Smith en Peter Fingar markeerde de nieuwe golf. De belofte van de jaren negentig leken waarheid te worden met softwaresystemen die processen ook daadwerkelijk ondersteunde. Die belofte van nieuwe technologie is een constante in de verandering, ook nu weer waar technologie (lees AI) van vandaag processen slimmer zouden moeten maken.
In perspectief
BPM is bij enige regelmaat doodverklaard: procesmodellen die niet onderhoudbaar zijn gebleken en ook geen houvast boden voor straight through processing, softwareontwikkeling die meer regelgebaseerd waren en zo tegemoetkwam aan de behoefte van flexibiliteit en een besturingsfilosofie die modern maar niet haalbaar bleek. Of de verdergaande automatisering die processen zo onzichtbaar maakten dat sturing niet meer mogelijk was. Proceseigenaren en procesmanagers werden beheer functies in plaats van rollen om de organisatie te sturen. Complexe gebeurtenissen als scheiding en overlijden vroegen een andere aanpak. BPM werd steeds meer LEAN en verdwenen steeds meer onderwater. De opkomst van het datagedreven werken die processen als weinig betekenisvol meer zagen. Het ging eerst om big en later gelukkig smart data. En tegelijker bleef er een onderstroom waarin de behoefte aan procesdenken een constante was. Niet meer als een ‘next wave’ maar als een kabbelende flow die waarde creëert.
De business
In de volatiele zich soms chaotisch voordoende wereld kwam na de inzet op happy flows en straight through processen een enorme behoefte aan wendbaarheid: standaardisatie, massa-maatwerk, modulariteit bepaalde het denken. Wendbaarheid en flexibiliteit zijn nog steeds drijvers voor organisaties. Zowel publieke als private organisaties zijn zich ervan bewust dat zij deel uitmaken van verweven netwerken. Natuurlijk zijn hierin ketens en bedrijfsprocessen te onderscheiden. Maar omstandigheden vragen die ketens en processen snel te verleggen. The black swans als Covid of een blokkade van het Suezkanaal maakten duidelijk dat bedrijven snel op nieuwe situaties moeten inspelen. Overheidsorganisatie krijgen volop maatwerkproblematiek over zich heen, waar het gaat om ingewikkelde compensaties van burgers getroffen door aardbevingsschade of als gevolg van toeslagen. Uitvoeringsorganisatie hebben ondanks jaren van flinke inspanning hun automatiseringslegacy nog niet opgelost. Banken staan onder steeds intensievere vormen van regelgeving zeker met betrekking tot witwassen. En de zorg is met haar administratieve EPD systemen en informatiestandaarden die 1 op 1 processen ondersteunen niet ingericht op netwerkzorg. In essentie zijn er vijf kenmerkende ontwikkelingen verdeeld over verschillende domeinen:
Administratieve lasten, interoperabiliteit, toepassing van AI
Complexe schadeclaims, procesintegratie
Flexibele en adaptieve leerprocessen
Informatiehuishouding op orde (overheid) – compliancy (financieel)
Een deel van die vraagstukken is niet nieuw: de thematiek van wendbare processen met een flexibele zaakgerichte afhandeling was de opvolging van de traditionele BPMS ondersteuning. Vanuit een procesblik zien we een aantal daaropvolgende ontwikkelingen die te maken hebben met de behoefte aan flexibiliteit, maatwerk, datagebaseerd werken en adaptiviteit.
De belofte
Daar waar elke nieuwe golf in BPM een technologische belofte inhield die de verwachtingen van de vorige golf kom waarmaken zien we dat inmiddels veel oorspronkelijke BPM software zich zo ontwikkeld heeft dat zij inpasbaar zijn in de happy flow. Belangrijk ontwikkelingen op dat gebied zijn samen te vatten onder termen als emergent BPM en augmented BPM. Beide termen staan voor een procesdenken die zich richt op adaptiviteit, snelheid van aanpassing en op basis van realtime data terugkoppeling om snelle verbetering door te voeren. De opkomst van AI gaat die beweging alleen nog maar versnellen. Daar waar emergent BPM meer ook de adaptiviteit in de organisatie benadrukt en verbonden is aan een agile insteek, is in beide benadering de datacomponent van belang.
Belangrijk bouwstenen om die aanpasbaarheid mogelijk te maken liggen in het begrip modulariteit. Modulariteit is een basisvoorwaarde. Deze modulariteit vraagt een standaardisatie om processen vaak functioneel in kleine delen op te bouwen. Dat is ook zeker voor de aanpasbaarheid van digitale ondersteuning noodzakelijk.
De belofte is nu realiteit.
Banken maken gebruik van augemented BPM om fraude te ontdekken of op basis van voorspellende analyse klantwaarde te creëren. In gezondheidszorg is augmented BPM een middel om patiëntstromen te monitoren of administratieve processen te verbeteren. En in de productie kan augmented BPM in combinatie met AI worden ingezet om productieprocessen te monitoren of onderhoud pro-actief te organiseren.
Beide uitgelichte trends versterken elkaar: de belofte van de vorige golven passen nu in de stroom van continue verbetering en adaptiviteit: de technologie is nu daar waar we tien jaar gelden wenste dat deze zou zijn. AI gaat de slimheid van processen verder versnellen: processen, data en architectuur komen daarin bij elkaar. In de kern zien we twee verschuivingen:
Van golf naar flow: BPM evolueert van disruptieve verandering naar continue verbetering, waarin AI en data adaptiviteit versnellen.
Technologie als enabler, niet als breker: Wendbare processen vragen om modulariteit en slimme integratie, niet om rigide structuren.
Tegelijkertijd vragen deze ontwikkeling weer nieuwe werkwijzen, nieuwe rollen en stelt het de organisatie voor uitdagingen in besturing. Verandering is ook hier een constante. De traditionele rollen zoals proceseigenaar, procesmanager en procesbeheerder vragen een nieuwe invulling om waarde te kunnen creëren voor de klant, de client, de burger of de zorgvrager.
Sturen op processen: De M van BPM
In de vacatures die je via brokers in je mailbox ziet verschijnen, zie je dat procesregisseur een veel gevraagde functie is. De ideale procesregisseur is een modelleur, een verbeteraar, een ontwerper, en communicator en een verbinder. De procesregisseur stemt ook af met de gedelegeerd proceseigenaar. Gedelegeerd proceseigenaar is een rol die mij tot de verbeelding spreekt. De rol van proceseigenaar bestaat nog en vervult onmiskenbaar een rol in het procesdenken. Procesdenken is meer dan alleen digitalisering en gaat vooral ook over de besturing van de organisatie. Proceseigenaren en procesmanagers zijn in die denkrichting rollen in die de besturing van de organisatie moeten helpen.
Het procesdenken als besturingsfilosofie is deels sterk geïntegreerd in organisaties, deels ingehaald door nieuwe ontwikkelingen en de nieuwe rollen die in het agile denken een plaats hebben gekregen. En die soms overlappen en dan weer strijdig lijken met oudere rollen. Denk aan de business owner, epic owner, de product owner en de scrum master. Er zijn organisaties waar de ‘run’ sterk verbonden is aan het proces dat immers een resultaat voor de klant moet opleveren en de ‘change’ sterk verbonden is aan het agile gedachten goed. Maar waar komen die nu samen? Deze blog verkent een aantal ontwikkelingen en ook wat dat aan ‘management’ vraagt.
Terug naar de basis
Voor mij ligt de basis in het procesdenken in het gedachtengoed dat mijn leermeester Jos Tolsma en ik ruim twintig jaar geleden ontwikkelden. Na veel discussie over de titel verscheen het boek Effectief sturen op processen met het BPM-Model. Nu ruim vijftien jaar later zie ik dat het eerste deel van de titel treffend is. In essentie betoogden wij dat de wijze van sturing op processen afhankelijk is van hoe volwassen de organisatie moet zijn gegeven marktomstandigheden.
Relatief rustige markten waarin klantwaarde en klanttevredenheid stabiel zijn kunnen uit met traditionele afdelingsgerichte indelingen. Optimalisatie van processen op afdelingsniveau onder een sturend manager is vaak afdoende. Indien klantproces en leveranciersproces meer geïntegreerd zijn is veelal meer horizontale sturing op processen nodig. De procesverantwoordelijke manager stuurt op de samenwerking tussen afdelingen om verspilling te minimaliseren en klantwaarde te maximaliseren. Rollen als proceseigenaar en procesmanager komen in beeld. Functionele of hiërarchische verantwoordelijkheid kan nog steeds bij de afdelingsmanager liggen. In dynamische omgevingen met veel wisselende klanteisen zijn de competenties ondergeschikt aan de sturing op het procesresultaat: waardecreatie voor en samen met de klant. Vormen hiervan vinden we terug in zelfsturende teams, of meer holocratische of Spotify-achtige organisatievormen.
De praktijk
Veel organisaties zijn gaan experimenteren met rollen als proceseigenaar en procesmanager. Zij gaven ook een eigen invulling aan de rollen. Vaak bleef het mandaat toch nog bij afdelingshoofden liggen en had de proceseigenaar een verbindende rol. Hetzelfde geldt voor de procesmanager hoewel in de praktijk die rol min of meer synoniem is aan procesbeheerder. Zoals Leendert de Bruin in de blog betoogt is de proceseigenaar de regisseur van de samenwerking en de aanjager van de verbetering van processen met oog op de eindklant. De rol wordt ingevuld vanuit een portefeuillemodel (een lijnmanager neemt de verantwoordelijkheid) of een managementmodel waarin de proceseigenaar een verantwoordelijkheid heeft voor het proces – en bevoegdheden om in te grijpen.
De inrichting van de organisatie langs deze structuur had een duidelijke toegevoegde waarde voor het sturen op de happy flow’ of de ‘straight through processes’. Voor de ontwikkeling van het proces kwamen al snel andere methoden in beeld: de wereld van het agile denken begon in de traditionele ICT-projecten die vaak een resultaat opleverde conform de wereld zoals die drie jaar daarvoor was bedacht. De agile methodiek brachten nieuwe rollen zoals business owner, epic owner, productowner en scrum master vaak verbonden aan digitaliseringskant van het proces. Organisaties moeten daarbij verschillende sturingsparadigma’s integreren of de dappere stap zetten naar Spotify achtige vormen van inrichting zoals ook in Nederland grote bankorganisaties hebben gedaan.
De integratie betekend ook organisatie In verschillende organisaties die de rol nog kennen de proceseigenaar niet direct een sturend manager is. Het is vaak de persoon die verantwoordelijk is voor de procesbeschrijving van end-to-end werk- of bedrijfsproces of stuurt op een deel van het proces. Bedrijven hebben onder invloed van andere managementtrends, de opkomst van datagedreven werken en onder invloed van digitalisering andere oplossingen gekozen.
Nieuwe rollen op het spectrum.
Het proceslandschap in ingewikkelder geworden doordat organisaties groot en klein verbonden zijn in netwerken. Het bedrijf is niet meer integraal verantwoordelijk voor een end-to-end proces maar het netwerk als geheel levert waarde voor de afnemer. Of het nu gaat om een consumentenproduct, een dienst of bijvoorbeeld een zorgvraag. De verschuiving zien we terugkomen in de benaming van rollen: proces- en ketenmanagers worden regisseurs. Of krijgen een rol voor de hele waardenstroom De procesmanagers van weleer worden procesfacilitatoren of procescoaches.
De snelheid waarmee organisaties moeten inspelen op veranderingen waardoor processen ‘emergent’ zijn of er zoveel procesintelligentie nodig is om snel te kunnen bij sturen – de ontwikkeling van slimme processen, vragen ook een datagedreven blik op processen: de data steward of proces intelligence manager zijn rollen die daarbij nodig zijn. En waar is dan de traditionele procesarchitect. Deze verdient de toevoeging van digitale. De digitale procesarchitect moet zich een agile expert tonen die nieuwe slimme technologie inzet om processen adaptief en aanpasbaar te maken.
Terug naar de M
De dynamiek en complexiteit van de omgeving maakt het onderscheid tussen het sturen op en ontwikkelen van processen kunstmatig. Bedrijven en overheidsorganisaties kunnen zich geen jarenlange ontwikkeltrajecten veroorloven. Management van processen betekent vooral ook een andere manier van invulling geven aan sturen op processen. En met die verschuiving komen we dicht bij de basis van de ideale procesgestuurde organisaties waarin:
Traditionele, rollen worden verrijkt met rollen die gericht zijn op samenwerking, autonomie en continue verbetering;
Netwerken en ecosystemen vragen het creëren van een netwerk van verantwoordelijkheden waarin data- en procesgedreven werken elkaar versterken;
Organisaties moeten sturingsmechanismen flexibel en adaptief genoeg maken om in te spelen op de dynamiek van de markt en de technologische ontwikkelingen;
Dit vraagt een verschuiving van hiërarchische sturing naar een model dat teams empowered, samenwerking bevordert en data als kerncomponent integreert in de dagelijkse besluitvorming.
Bron: Jos Tolsma en Dirk de Wit, Effectief sturen op processen met het BPM-Model (Eburon 2011)
Stel je een schip voor met een kapitein die sterker is dan de bemanning, maar hij is een beetje doof en ziet slecht. Zijn kennis van navigatie laat te wensen over. De bemanning vecht onderling om het roer, terwijl niemand de kunst van het navigeren echt beheerst. Toch vindt iedereen dat hij recht heeft om te sturen. En ze zijn zelfs bereid te vechten tegen iedereen die het tegendeel beweert.’ Vrij naar Plato, Politeia
We kennen het allemaal: de autocorrectie op onze smartphones die soms niet zulke slimme dingen zegt. Het is een automatische reactie, net zoals we in gesprekken vaak woorden gebruiken die inhoud suggereren maar die uiteindelijk betekenisloos blijken. In een eerdere blog noemde ik “doelarchitectuur” als zo’n containerbegrip, net als “regie” en “governance.” Woorden die we gemakkelijk in de mond nemen, maar die lastig concreet te maken zijn.
De betekenis van governance Governance is zo’n begrip dat we vaak horen in vergaderingen: “De governance moet goed georganiseerd zijn.” Zeker wanneer onduidelijk is waar de besluitvorming ligt of wie verantwoordelijk is voor de uitvoering. Governance klinkt dan als de oplossing voor alles, maar wordt vaak vaag gebruikt en blijft daardoor leeg.
In klassieke zin gaat governance over het sturen en leiden van een organisatie of staat. Tegenwoordig verwijst het naar het waarborgen van goed bestuur, het vastleggen van spelregels voor besluitvorming en het oplossen van conflicten. Ook kan het betrekking hebben op de inrichting van programma’s, projecten, en ICT-voorzieningen. Wanneer besluitvorming of conflictmanagement onduidelijk is, wijten we dit vaak aan gebrekkige governance.
Voor veel bestuurders is het organiseren van governance breed gedefinieerd. Het wordt gezien als een oplossing voor iets dat buiten hun controle lijkt te liggen. Hierdoor wordt het een antwoord op alles, maar uiteindelijk een oplossing voor niets.
De governance van het gezondheidsinformatiestelsel Net zoals de doelarchitectuur voortdurend in ontwikkeling is, geldt dat ook voor de governance van het zorg- of gezondheidsinformatiestelsel. Sinds de mislukking van het landelijke EPD is governance een terugkerend thema in de zorg. Het ministerie van VWS raakte verlamd door politieke druk, en het Informatieberaad kon de particuliere zorginstellingen niet voldoende meenemen in het proces. De financieringsstromen van VWS en de zorgverzekeraars leidden tot verschillende governancevormen, vaak met dezelfde bestuurlijke vertegenwoordigers in wisselende rollen. Het zorgveld vroeg VWS om regie te nemen en duurzame governance te organiseren.
De situatie in 2024 verschilt niet veel van Plato’s schip. Iedereen deelt het grotere doel, maar de belangen van de verschillende partijen zijn niet altijd gelijk. Het is duidelijk dat governance een heldere lijn van besluitvorming moet regelen, met overlegstructuren, escalatielijnen bij conflicten en een duidelijke verdeling van verantwoordelijkheden. Toch blijkt dit in de praktijk uiterst ingewikkeld.
We denken vaak dat we in hetzelfde schuitje zitten op weg naar een gezondheids-informatiestelsel, maar in werkelijkheid is dit schuitje onderdeel van een flotielje zonder een standvastige koers. Het Integraal Zorgakkoord heeft een andere governance dan het gezondheidsinformatiestelsel, en het programma medicatie-overdracht programma of de verschillende afsprakenstelsels (Aorta, MedMij, Twinn) hebben hun eigen besturing. De realisatie van het gezondheidsinformatiestelsel valt onder regie van VWS in afstemming met het Informatieberaad. De versnippering van het zorgveld weerspiegelt de versnippering binnen VWS. De koers die de kapitein uitzet is vaak het resultaat van polderen tussen publieke en private belangen en is niet gelijk voor alle schepen in de vloot.
Het lonkend perspectief: scenario’s voor een governance De situatie is niet nieuw en er zijn diverse pogingen ondernomen hier verbetering in aan te brengen. De OECD heeft een paar jaar geleden ook aanbevelingen in die richting gedaan. Zij adviseerde daarin een organisatie te vormen die verantwoordelijk is voor nationale standaarden, certificering, een nationaal dataplatform en stakeholdermanagement waaronder consultaties. EHDS stelt dat de vorming van een digitale gezondheidsautoriteit (DZA) als een verplichting. De verplichting geeft een toekomstig kader en urgentie. De DZA krijgt taken op het gebied van toestemming, standaardisering, bescherming en privacy, beschikbaarheid van gegevens en ondersteuning gerensoverschrijdende zorg. EHDS laat daarbij de ruimte open of deze bestaat uit een of meerdere organisaties.
De huidige vorm van governance is niet houdbaar. Governance is als origami: afhankelijk van het perspectief krijg je een ander figuur. Toch zijn er verschillende scenario’s denkbaar voor een meer werkbare governance:
1. Muddling through In dit scenario worden de huidige organisaties aangesproken op hun verantwoordelijkheden. Waar die nog niet duidelijk zijn, vormen we tijdelijke samenwerkingsverbanden, zoals een HDAB (Health Data Access Board). Taken en middelen worden toegewezen, en bestaande coördinatiestructuren binnen en buiten VWS worden aangevuld met nieuwe aandachtspunten uit de EHDS (European Health Data Space).
2. One for all We richten een nieuwe Digitale Zorgautoriteit (DZA) op, gebaseerd op de doelen van EHDS. Deze autoriteit krijgt binnen wettelijke kaders zelfstandige besluitvorming, eventueel bijgestaan door een multidisciplinaire raad (Informatieberaad 3.0). Huidige organisaties dragen delen van hun taken over aan de DZA, waarbij toezicht en uitvoering strikt gescheiden blijven.
3. All for one We organiseren de DZA als een federatief model, een ecosysteem van samenwerkende organisaties. De coördinatie en besluitvorming liggen bij VWS, dat hiermee democratische legitimiteit waarborgt. Dit model biedt flexibiliteit, maar de concentratie van macht brengt ook risico’s met zich mee.
In de Nederlandse context lijkt het federatieve model voor de korte termijn het meest kansrijk. Organisatie hebben vaak al een rol. Aan de toezicht kant zijn dat partijen als de AP en NZa. Op het vlak van certificering en standaardisering kan je denken aan Nictiz of MedMij. RIVM en ZIN hebben beide nu al rollen op het vlak van secundair datagebruik. En VWS zou als partij die boven de belangen hoort te staan een coördinerende rol moeten hebben.
Maar weinig organisaties zijn bereid om uit hun ‘egosysteem’ te stappen en deel te worden van een breder bestuurlijk ecosysteem. Toch zullen ook binnen dit model eerder genoemde organisaties hun taken moeten aanpassen om te voldoen aan de eisen van een gecoördineerde governance. VWS kan de coördinatie op zich moeten nemen, mogelijk via een aangepast Digitaal Transitie Orgaan. Maar ook daarin zijn nog de nodige stappen te zetten. Het DTO moet dan niet een overleg met een coalitie van welwillenden zijn maar met mandaat verantwoordelijkheid dragen voor EHDS programma’s en projecten.
Figuur 1. DZA federatief georganiseerd.
Ja, maar… Er zijn natuurlijk tegenargumenten.
Wat is de rol van Zorgverzekeraars Nederland (ZN) in deze governance? Wat gebeurt er met de koepelorganisaties die nu in het Informatieberaad zitten? En wat betekent dit voor de rol van het Informatieberaad? En hoe zorgen we dat de burger niet uit het oog wordt verloren? Ook de positie van regio’s en leveranciers roept vragen op: wanneer hebben zij inspraak en wanneer niet? Deze vragen zijn terecht en verdienen antwoorden, maar ze mogen geen excuus zijn om geen actie te ondernemen. Het is zaak om snel te beginnen met het beantwoorden van deze vragen vanuit een scenario dat realistisch en juridisch haalbaar is.
Een laatste maar minstens zo belangrijke uitdaging ligt in de persoonlijke ‘interoperabiliteit’. Ontbrekende chemie tussen sleutelfiguren vormt regelmatig een onzichtbare maar krachtige blokkade als het gaat over samenwerking en voortgang. Hier bestaan geen standaarden voor, maar dit ego-gestuurde gedrag in het huidige ecosysteem van organisaties is wellicht het grootste obstakel voor succes.
Only two hours left before dinner, and what can one do in two hours? Nothing. And there’s lots to be done. Oh well, I shall have to put off my letter till the next post and jot down the plan to-morrow. And now I’ll lie down for an hour: I’m worn out.
Source: Ivan Goncharov, Oblomov, trans. David Magarshack (London: Penguin, 1954 (1859)), p. 99.
Luiheid is geen eigenschap die een directe positieve associatie heeft. In onze Nederlandse traditie geldt het zeker niet als een deugd die we moeten koesteren. Toch is het interessant om luiheid als principe ook eens positief te bezien. In als onze ijver zijn we vaak overijverig. We laten graag zien dat we productief zijn, dat we daadwerkelijk bijdragen of ons betekenisvol voelen in wat we doen. Toen ik jaren geleden bij een grote Nederlandse bank actief was, was daar de bekende scherts dat wanneer een nieuwe werknemer een leeg vel papier kreeg deze zonder opdracht aan het einde van de dag beschreven was. Bij veel organisaties is het niet anders. Mensen worden aangenomen in een functie en kunnen vervolgens zelf hun takenpakket gaan formuleren en daadwerkelijk gaan bijdragen.
Wat op individueel niveau geldt, zien we ook op collectief niveau gebeuren. Neem bijvoorbeeld de zorg, of meer specifiek digitalisering in de zorg of elektronische gegevensuitwisseling. Veel organisaties hebben in toenemende mate het belang hiervan voor hun organisatie onderkend. Lange tijd was digitalisering iets van de functioneel beheerder weggestopt in een vleugel in een ziekenhuis. Inmiddels is digitalisering geïntegreerd in het zorgproces: vaak in de vorm van een elektronisch patientendossier (of vergelijkbaar systeem). In tal van organisaties is geld vrijgemaakt soms met behulp van subsidieregelingen van VWS of via andere kanalen als het om vernieuwing gaat. Ook verzekeraars investeren graag in vernieuwende trajecten.
Het belang, de beschikbaarheid van middelen leiden tot tal van initiatieven. Akkoorden die VWS met het zorgveld afsluit dragen bij tot het initiëren van nieuwe activiteiten, denk aan het Integraal Zorg Akkoord, of Wonen voor Zorg en Ouderen. Geld komt vrij om het zorgveld in beweging te brengen. En dat gebeurt niet alleen in de Zorg maar is vooral een gevolg van een rijke overheid. Vanuit verschillende hoeken en op verschillende niveau’s zijn middelen beschikbaar, en soms heel veel. Het gevolg is dat in publiek-private samenwerking in de zorg digitaliseringsinitiatieven als paddenstoelen de grond uit rijzen, alleen zonder aandacht te besteden aan het mycelium. En omdat middelen vaak niet duurzaam beschikbaar zijn, sterven veel initiatieven na hun proof of concept of pilotfase een stille dood: op naar nieuwe initiatieven met nieuw geld en verloren illusies.
Werk is inflatoir
Het werk van mensen is inflatoir, het werk van organisaties in de zorg is inflatoir en ook departementale groei is inflatoir. Een individuele activiteit is kwetsbaar, een paar mensen op een activiteit is solide en een team van meer is duurzaam. Op tal van initiatieven waar eerst de medewerker met een leeg blad aan de gang gaat, een extern onderzoek laat uitvoeren groeit een team: werk creëert werk, werk creëert coördinatie, coördinatoren vormen teams en overlegstructuren. Overlegstructuren vragen agenda’s, vragen ondersteuners en vragen nog meer afstemming. En omdat het werk zichzelf creëert, ervaart de medewerker het niet als betekenisvol, weet niet waar het werk waarde breng, vertrekt en de nieuwe medewerker begint zonder enige vorm van historisch bewustzijn met frisse inzichten en een leeg vel papier.
En hier is het principe van luiheid een reinigend principe. Wat houdt het principe in: heel simpel. Begin niet aan een nieuw initiatief of een nieuwe activiteit als het niet zeker is dat hier al wat loopt en zodra je ontdekt dat een andere al bezig zijn stop dan met deze activiteit. Luiheid is voorkomen dat zaken dubbelop gebeuren, is ook voorkomen dat mensen bedenken dat auto’s wielen moeten hebben.
Doe of het je eigen geld is.
Het principe van luiheid moet zich laten voeden door een tweede principe dat fundamenteel lastig is organisaties als de overheid: doe alsof het geld je eigen geld is. Departementen worden uitgedaagd met jaarplannen te komen en daarvoor aan te geven wat voor een geld nodig is. Vaak zijn dat middelen ten aanzien van voorgenomen programma’s en voorgenomen onderzoeken. Hierin zien we de monetaire cyclus met een vast patroon dat overheid breed is.
Een departement start haar activiteiten op basis van voorgenomen budget, neemt daarin risico’s omdat middelen nog niet beschikbaar zijn. Na een paar maanden gaat de directie temporiseren en herverdelen. En dan volgt rond de zomer de bijstelling. Middelen zijn alsnog toegewezen en nu moet naar het einde van het jaar de eindsprint worden ingezet. Niet gebruiken van de budgettaire ruimte betekent immers een mindering naar volgend jaar. Het geld valt in de hand van externe partijen die in hun beschikbaarheidsplanning al rekening hebben gehouden met de najaarsmiddelen die vrijkomen. Met als gevolg externe onderzoeken uitbesteed aan een prijzige externe waar ambtenaren vervolgens weer wat mee moeten maar die alleen goed zijn voor het in stand houden van een financiële cyclus. Want parallel krijgen de ambtenaren de opdracht na de denken over hun beoogde activiteiten voor het jaar daarop en de middelen die daarvoor nodig zijn.
Maar de overheid moet toch daadkracht tonen.
De overheid zet in de noodzaak de veelomvattende crises te bestrijden in op regie met daadkracht: op een verbinding tussen beleid en uitvoering: minder denken, minder praten en inzetten op doen. Paul Frissen noemt is zijn kritische analyse van de staat- van overheidsbeleid – niets doen als een serieuze optie omdat de goede bedoelingen vaak ongewenste effecten hebben. Ik denk dat Nederland er baat bij heeft als we op veel vlakken juist minder doen. Er is zoveel beleid dat met veel geld tot hooguit tijdelijke resultaten leidt, dat oefening in het nietsdoen of alleen het hoogstnoodzakelijke wel eens de crux van alle handelsinterventie zou kunnen zijn: even op de handen zitten. En dwing jezelf tot luiheid. En ja je zal zien dat je hierdoor mentale ruime ontwikkelt en werkdruk gewoon weer druk met werk wordt.
Zoveel te doen, er is nog zoveel te doen (Vrij naar DoeMaar).
Het is een mantra dat op bijna alle grote thema’s van toepassing is. Of het nu gaat om de wezenlijke uitdagingen waar we als samenleving voor staan of al die onderwerpen die dagelijks in het nieuws komen. Het geldt zeker ook voor ingewikkelde onderwerpen in de digitalisering in de zorg, het beschikbaar krijgen van gegevens in het zorgproces en voor verbetering van de zorg. Op een rationeel niveau is er een grote overeenstemming dat urgentie is om tot verandering te komen. De demografische ontwikkeling liegt niet. Zorgvraag en zorgaanbod zijn steeds moeilijker te matchen binnen bestaande kwaliteitscriteria en het bewaken van betaalbaarheid. Op rationeel niveau begrijpen we de logica dat digitalisering deels een bijdrage kan leveren.
Digitalisering waarvan
Digitalisering in de zorg is vaak synoniem aan elektronische vastlegging in dossiers en uitwisseling van gegevens. De ontwikkeling van de systemen die hiervoor bedoeld zijn hebben hun oorsprong in het administratieve proces en zijn gegroeid tot patiënten- en cliëntendossiers. Het gebruik en de gebruiker daarvan zijn veranderd. Veel aandacht gaat nu nog uit naar het verbeteren van de EPD’s en ECD’s om deze beter te laten aansluiten op de werkwijze van de zorgverlener. Gebruiksvriendelijkheid en verbeteren in de manier van registreren zijn daarbij belangrijke uitgangspunten.
Aangezien verschillende sectoren hun eigen (automatiserings)tradities hebben en in zekere zin ook hun eigen medische taal spreken zien we dat in de uitwisseling van gegevens, er vaak omslachtige procedures moeten worden gevolgd. De systemen voor vastlegging zijn verschillend en de licht babylonische spraakverwarring is een gevolg van de andere werkwijze, andere manieren van vastlegging en andere automatiseringstradities. Dat probleem is al lang onderkend: de inzet op standaardisatie is daarbij een voor de hand liggen oplossing: het ministerie heeft dat vertaald naar twee gevleugelde termen: eenheid van taal en eenheid van techniek, waarbij standaarden en normering het middel zijn dit te bereiken.
In eerdere blogs heb ik al aangegeven hoe we slimme processen leiden tot een slimmere zorg zowel vanuit perspectief van de burger (de patient) als de zorgverlener. En hoe door inzet van nieuwe technologie ook de zorgverlener slimmer worden kan worden, niet alleen in haar of zijn professie (door inzet van AI of robotisering) maar ook in de uitvoering van de professie (telemonitoring – online consults). De ervaringen die zorgverleners hebben opgedaan tijdens Corona hebben daarbij veel gebracht. In afspraken die VWS met het zorgveld heeft gemaakt, wordt er gesproken over passende hybride zorg.
Binnen het systeem – buiten het systeem
Als het gaat over digitalisering in de zorg, dan zien we in zekere zin een conventionele benadering. Het zorgproces staat centraal en we zoeken de digitaliseringsoplossingen vooral in het optimaliseren van het proces of de uitwisseling. In de wereld van het procesdenken is het vooral structureren en optimaliseren maar dan wel in een speelveld waarin de spelers dat op hun eigen manier willen doen. Daarbij houden we ons gevangen in een gedachte dat dat digitalisering ondersteunend moet zijn. Terwijl de kracht van digitalisering juist kan zijn dat deze ook transformerend werkt. We hebben dat in andere sectoren ook zien gebeuren; denk aan muziekindustrie, de opkomst van de streamingdiensten, de reisbranche en traditionele sectoren als het bankwezen.
Veel van onze inspanningen zijn gericht om binnen alle bestaande structuren met oog voor de veelzijdige belangen digitalisering vorm te geven. Dat geldt binnen een instelling, dat geldt binnen een regio en dat geldt zeker ook over instellingen en regio’s heen. Terwijl we al lang weten dat de reis van de burger als zorgvrager niet beperkt is tot een instelling maar zeker bij de meer complexe vraagstukken een spectrum van zorgverleners vraagt: netwerkzorg is allang gemeengoed. Alleen is het stelsel nog maar beperkt ingericht op netwerkzorg.
Dilemma’s
In de verandering van de zorg houden we elkaar niet alleen gevangen in een wereld van belangen, maar ook in een wereld van woorden. Aangezien we ervaren hebben hoe slecht EPD’s en ECD’s aansluiten op het werk van de zorgverlener en hoe slecht deze ondersteuning vindt in het registreren van gegevens vervallen we in de reflex dat digitalisering ondersteunend moet zijn. Ondersteunend betekent in veel gevallen de digitalisering van het bestaande: daarmee ontwerpen we de remmende kracht voor verandering. Digitalisering van bestaande processen en uitwisseling weerhouden straks de flexibiliteit die nodig is voor echte verandering. De management tegeltjeswijsheid zegt dat het nieuwe de bedreiging van het goede. Het tegendeel is evenzeer waar: als het goede gelijk is aan het bestaande, groeit de last naar de toekomst. Uitvoeringsorganisaties hebben die les al lang onderkend hoewel door tal van factoren zij ook niet altijd in staat zijn boven het niveau van bewust onbekwaam uit te komen. Er is een aantal terugkerende dilemma’s
Iets wat ingewikkeld is moet je (ont)wikkelen.
Het klinkt als een spel met woorden maar we noemen graag zaken ingewikkeld omdat we deze binnen bestaande grenzen willen oplossen: dat leidt veelal tot suboptimale resultaten. Wil je tot een echte transitie komen, dan moet je bereid zijn het bestaande ter discussie te stellen en het stelsel zelf te ontwikkelen. En ook beseffen dat in de complexe organisatie die in de zorg is gecreëerd de verandering tijd nodig heeft.
Maatschappelijk belang is geen optelsom
Maar daarin houden we elkaar vaak gevangen in bestaande belangen: er zijn maar weinig organisaties erop gericht zichzelf overbodig te maken. Liever creëren zij een institutionele dan wel een wettelijke verankering waarmee zij garanties krijgen voor hun eigen continuïteit. Er zijn dan ook geen echte prikkels zeker in een omgeving waar geld nog steeds ruim beschikbaar is. Geld is de stuwende kracht: het is de wortel die partijen in beweging zet. Veel geld creëert veel beweging, maar niet altijd gericht. Weinig geld betekent vaak overwogen keuzes.
Wat zij niet kunnen, kunnen wij wel
De zorg staat in een moeizame verhouding tot de overheid. De inspanningen om digitalisering vorm te geven is binnen de instelling vaak succesvoller dan tussen de zorgprofessionals. Vrijwel iedereen vindt de voortgang traag, en de verwachting is dat wanneer een overheid een regisserende rol krijgt, regie neemt, de vraagstukken zich wel oplossen. Een ministerie kan besluiten voorstellen, kan geld ter beschikking stellen, wetgeving ontwikkelen maar een ministerie heeft geen primaire rol in implementatie. Uiteindelijk hebben de zorginstellingen daar zelf een hand in. Regie neerleggen bij de overheid is geen garantie voor succes als je niet nadrukkelijk onderdeel bent van het veranderproces.
Maar een stelsel wijzig je niet zomaar
Nederland kent veel grote uitdagingen: bij gebrek aan een beter woord noemen we het transitie. Of het nu gaat over klimaat, energie, volkshuisvesting, migratie: de onderliggende stelsel zoals die zijn gegroeid voldoen niet meer. We zien de symptomen en doen aan symptoombestrijding. Voor de zorg, en zeker voor digitalisering in de zorg, geldt hetzelfde. Het historische gegroeide zorgstelsel met daarbinnen de verschillende digitaliseringoplossingen, regelgeving van decennia terug gericht, of recenter wetgeving gericht op de problemen van tien jaar geleden is niet houdbaar. Maar alleen als je de bereidheid hebt niet binnen het stelsel te optimaliseren, maar het zorgstelsel en het informatiestelsel grondig te herzien, kan je de zorg betaalbaar, toegankelijk en kwalitatief op niveau houden.
“The best available theory will work less well than more modest incremental comparisons.”
Charles Lindblom, The science of ‘muddling through’ (1959)
Vlak na de zomer van 2021 dalen we van zolderkamer naar beneden. We vinden onze weg naar kantoren waar het management tijdens de crisis besloten had het leasecontract op de stoelen op te zeggen. Hurktafels of thuiswerken op stoelen die in bruikleen waren gegeven. Inmiddels heb ik de weg naar boven weer gevonden. De avondlockdown, boosters, een omikron dreiging vragen een opnieuw waardering van de thuiswerkplek. Modellen met grote onzekerheden onderbouwen doortastende beslissingen. Iedere week zien we dat kleine beslissingen onvoorziene consequenties hebben. De oplossing van de onvoorziene consequenties leidt weer tot nieuwe vraagstukken. Bedrijven die in de lockdown de leasecontracten voor hun meubilair opzegden, zien dat het nieuwe leasecontract tegen een hogere prijs gaat en vanwege algemene problemen in logistieke ketens stoelen beperkt leverbaar zijn: kortom gedoe. De compensatieregelingen voor burgers die slachtoffer zijn geworden van gaswinning of van falend beleid, veroorzaken weer hun eigen problemen in de afwikkeling. En de gecompenseerden blijken weer deels diegenen te zijn waardoor in oorsprong de strenge regels en het strenge toezicht gekomen zijn: gedoe.
Gedoe vinden we op allerlei niveau’s, soms in de vorm van klein leed, soms met meer serieuze gevolgen. Het gedoe heeft vaak een groot intermenselijk karakter. Zeven maanden kabinetsformatie en we zijn terug waar we vorige keer zijn opgehouden. Ondertussen is elke mogelijke constructie langs geweest, heeft iedereen wel weer een keer de maat genomen. En de grote problemen zijn verschijnen in rapporten, in beleidsvisies, in de media. Een half jaar later formeren leidt echt niet tot een extra opwarming van de aarde of het eerder compenseren van burgers die onheus zijn bejegend.
Al meer dan 10 jaar gedoe
Kijken we naar serieuze vraagstukken waar het bijvoorbeeld gaat om de kwaliteit van zorg en de noodzaak tot gegevensuitwisseling zien we sinds 2011 ook een opeenstapeling van divergerende bewegingen. Een rondedans om een centraal punt waarbij de spelers maar moeizaam in de maat kunnen komen. In 2011 kwam er een einde aan een groot initiatief van de overheid: het landelijk EPD dat gegevensuitwisseling in de zorg moest faciliteren kwam in de Eerste Kamer tot stilstand. Omwille van privacy reden werd het wetsvoorstel verworpen. Direct betrokkenen noemde het mislukken van het landelijke EPD later een briljante mislukking. Het landelijke EPD heeft van begin af aan te maken gehad met een naamgeving die op het verkeerde been zette. Interessant is natuurlijk dat we een decennium later ons nauwelijks druk maken om opslag van patiënteigen gegevens. De vaccinatieregistratie is daar een mooi voorbeeld van.
Maar in 2011 kreeg VWS te verstaan dat zij zich moest onthouden van bemoeienis met uitwisseling van gegevens. Het was aan de markt, aan het zorgveld om ervoor te zorgen dat gegevensuitwisseling in de zorg haar plek zou krijgen. Het convergerend punt was het realiseren van interoperabiliteit. In 2014 gaat met het Informatieberaad een bestuurlijk gremium van start om vertegenwoordigers van zorgpartijen een tafel te geven waarover interoperabiliteit gezamenlijke afspraken kunnen worden gemaakt.
Interoperabiliteit maakte als term plaats voor het realiseren van een duurzaam informatiestelsel. Inzet op standaardisatie en ontwikkeling van persoonlijke gezondheidsomgevingen worden belangrijke thema’s. De overheid initieerde subsidieregeling waarbij ziekenhuizen portalen kunnen ontwikkelen voor hun patiëntgegevens. VIPP 1 gericht op ziekenhuizen kreeg een opvolger met VIPP 2. Elke sector claimde haar eigen VIPP regeling met namen als Inzicht, Open en Babyconnect. De VIPP regelingen hoe goed bedoeld hadden het effect dat sectorale aanpakken werden versterkt. En de hypotheek op interoperabiliteit is vergroot.
En als het stelsel vastloopt
In 2018 sloeg de teneur om. Ondanks afspraken over standaarden, ondanks heel veel inspanningen komt de zorg en de markt niet veel verder. Sterker nog bij de ziekenhuizen zijn langzamerhand maar twee spelers dominant geworden in de EPD markt. Standaard oplossingen krijgen een hoog maatwerkgehalte en uitwisseling tussen twee gelijksoortige EPD problemen blijkt problematisch. En de persoonlijke gezondheidsomgevingen nemen niet de vlucht die de overheid had bedacht.
De instrumenten waarmee de overheid probeerde de gegevensuitwisseling te stimuleren – veel koffie schenken en financiële middelen ter beschikking stellen blijken onvoldoende hun werking te hebben -. De roep om een overheid die regie moet nemen, komt terug. Ingezonden brieven van koepelorganisaties maakten het punt stellig.
Maar wat als een ministerie jaren lang zich heeft onthouden van het nemen van regie, wat vraag je dan van een overheid. De respons is dan bijna voor de hand liggend. Als meer geld een beperkte optie is en koffie drinken niet voldoende garanties biedt voor een vaste koers, dan ligt wetgeving voor de hand. De focus verplaatste zich van gegevensuitwisseling van professional naar patiënt (VIPP), van persoonlijke gezondheidsomgevingen naar gegevensuitwisseling tussen zorgprofessionals. De eerste stappen naar wetgeving op het vlak van elektronische gegevensuitwisseling was geboren.
Maar wetgevingstrajecten vragen geduld. En geduld is niet de reden om de overheid te vragen regie te nemen. En wetgeving op het vlak van gegevensuitwisseling is nieuw, en waar moet je die wetgeving dan precies op richten. Nu het het zorgveld duidelijk wordt dat wetgeving een weg van de lange adem is, ontstaat een nieuw verlangen. De vele miljoenen euro’s die zijn geïnvesteerd in vaak 1 op n gegevensuitwisseling (patiënt portalen) renderen onvoldoende en dragen ook maar beperkt bij aan hogere doelen. Niet de wetgeving maar de ontwikkeling van infrastructuur en gemeenschappelijke voorzieningen moeten volgens een belangrijke stakeholder een snelweg creëren voor elektronische gegevensuitwisseling in de zorg. Langs een parallel spoor wordt de overheid opnieuw opgeroepen regie te nemen maar dan op een aanpak die niet geheel in lijn is met wat vanuit WEGIZ is bedacht. Kortom behoud van gedoe.
Regie als reflectie
In de laatste anderhalf jaar heeft de overheid geleerd wat het betekent om regie te nemen. De bestrijding van COVID 19 bood een noodgedwongen speelveld waarin de overheid, en dan met name het ministerie van VWS, regie naar zich toetrok. En dan op een breed terrein met maatregelen die burgers onder druk van een bezwijkende zorg grote concessies lieten doen. De calvinistische genen bleken ondanks zes decennia ontkerkelijking niet uitgewerkt. De reflex om in tijd van crisis naar boven te kijken en te vragen om sterk leiderschap nemen de aangesproken personen dan vaak ook letterlijk. Regie op de inkoop van beademingsapparatuur, regie op de aankoop van beschermende middelen, regie op instanties die moeten vaccineren, regie op app ontwikkeling. De lijst is willekeurig en veel langer dan dat. Maar regie betekende hier voor de overheid ook een veelheid van spoedwetgeving om bepaald gedrag af te dingen
Bij een evidente crisis zoals een pandemie of een overstroming is de roep begrijpelijk: bij een sluimerende de vraag zoals elektronische gegevensuitwisseling in de zorg duidt de roep om regie een signaal eerder op het falen van een systeem. Het netwerk waarin allerlei publieke en private partijen opereren delen in abstracte termen een gemeenschappelijk belang, maar zijn ondertussen gevangen in tal van beslissingen die het verleden hebben plaatsgevonden: beroepsgroepen die hun eigen taal hanteren, die hun eigen technische oplossingen hebben en waar sectorale standaardisatie een drempel vormt voor interoperabiliteit. Wat gaat regie hierin bewerkstelligen? Is dat het afdwingen van eenheid van taal en techniek zoals de minister van VWS de Tweede Kamer voorhoudt. Regie in een mankerend systeem is een reflectie die slechts een garantie biedt voor behoud van gedoe.
Maar wat dan wel?
Een van de eerste automatiseringsoperaties van Nederland was de automatisering van de Postcheque en Girodienst. We gaan dan zestig jaar terug in het verleden van de automatisering. Het was een in voor die tijd uiterst innovatief traject waarbij gelijktijdig werd gewerkt aan een organisatorische en technologische verandering. Het veranderproces was geïnspireerd door ideeën over synergetisch produceren. Kenmerkend voor de aanpak was dat een paar onderliggende principes de automatisering begeleidden. Die principes waren sterk verankerd in de cultuur van de organisatie. Voorwaarts maar behoedzaam. Eén van de principes was dat het nieuwe de vijand was van het goede. Een tweede principe was dat automatisering stap voor stap moet gebeuren. Veel mislukte automatiseringsprojecten zijn voorbij gegaan aan deze simpele principes. Het samenspel van organisatie, cultuur en technologie is vaak een makke.
De digitale transformatie waar de zorg in de breedte voor staat vraagt van de zorgsector niet dat zij zich wentelt in het verleggen van het regievraagstuk. De winst van de Coronacrisis is niet dat we moet geloven in een bazige overheid die door middel van met retoriek omkleedde spoedwetgeving komt om gedrag te effectueren, maar dat het toont waar samenwerking toe kan leiden. De voortgang op het vlak van digitale transformatie kwam voort uit een enorme bereidheid over eigen belangen heen te stappen en samenwerking te zoeken. Deze samenwerking kwam voort uit een gemeenschappelijk doel. Hierin zit een tweede set van principes die zoals eerder betoogd veel dichter tegen die van de complexiteittheorie liggen. Eerder heb ik daar de analogie van de zwermtheorie geïntroduceerd.
Het zelforganiserend vermogen van een vlucht spreeuwen berust op drie principes:
Iedere spreeuw probeert dichter bij het middelpunt van de groep spreeuwen in zijn directe omgeving te komen.
Iedere spreeuw probeert een kort mogelijke afstand tot de spreeuwen in zijn directe omgeving te bewaren.
Iedere spreeuw probeert zijn snelheid gelijk op te laten lopen met de die van spreeuwen in zijn directe omgeving
Systeemfalen los je niet op door wetgeving en centrale regie, maar los je op door binnen het systeem actoren in hun rol te laten acteren. Daarbij kan je roepen om versnelling maar als je geen rekenschap geeft aan diversiteit, aan de historische ballast dan loopt elke poging tot versnelling spaak. Het blijft gedoe.
Naar analogie van de lessen van automatisering, vanuit digitale transformatie en de metaforische zwermtheorie zijn er drie principes die het gedoe binnen kaders kan houden
We moeten vertragen om te kunnen versnellen: focus daarbij op wat vandaag mogelijk is en niet op wat morgen moet kunnen;
De wil tot samenwerking is de sleutel: zet in waarop energie zit. Zoals iedere spreeuw zeven vogels in directe omgeving in beeld heeft richt ook zo je samenwerking en zorg voor gelijktijdig oplopen;
Ga niet voor een lijst van tien doelen of tien knelpunten. Breng focus aan op daar waar het in gegevensuitwisseling het meest knelt. Laat liever drie zaken succesvol zijn dan de duizend bloemen die het zorgveld nu typeert.
De drie principes zijn geen garantie voor succes. Gedoe – ‘the science of muddling through – past bij onze eigen overschatting van onze rationaliteit: “Limits on human intellectual capacities … set definite limits to man’s capacity to be comprehensive.” ‘(Lindberg, 1959). De ruis die we continue met elkaar produceren in onze menselijke interacties is een ook een van de historische constantes. En deze ruis is de laatste decennia alleen maar exponentieel gegroeid. En een garantie voor een behoud van gedoe.
“If you always do what you’ve always done, you’ll always get what you’ve always got.” — Henry Ford
Aan het einde van het vorige millennium volgde ik een training. Doel van de training was te ervaren waar persoonlijk groei in managementvaardigheden mogelijk was. Een voor mij tastbare uitkomst van deze training was het acroniem DOEN, waarbij de letters stonden voor Daadkracht, Ondernemen, Experimenteren en Nee Zeggen. De eerste drie woorden waren vooral gericht ter compensatie van mijn primaire stijl van onderzoeken, analyseren en denken. De laatste was gericht op zelfbescherming. DOEN was een persoonlijke leidraad lang voordat managementgoeroe’s het als een speerpunt voor organisaties en bedrijven zijn gaan benoemen. Ben Tiggelaar heeft het DOEN (na het dromen en durven) tot grotere hoogte verheven dan ik ooit met mijn persoonlijk lemma had kunnen bereiken, maar inmiddels vinden we vaker de opvatting terug dat we vooral door doen leren te denken. Cogito ergo sum maakt plaats voor Fació ergo sum.
Kunst van het falen
Bedrijven die voor een transformatie staan, bedrijven die zich weerbaar willen maken (antifragile), bedrijven die exponentiele groei willen bereiken hebben een belangrijk gemeenschappelijk kenmerk: fail fast and often. Een kreet als minimum viable product geeft aan dat een product niet volledig af hoeft te zijn maar dat het voldoende kwaliteit moet hebben om feedback te generen, waardoor we een verbeteringsslag kunnen maken. Hiermee zetten we een leercyclus in gang waarbij we snel voeding krijgen van klant of opdrachtgever – het learn quickly – Interessant is dat denken en doen vaak als een tegenstelling worden neergezet. Alsof het een kan bestaan zonder het ander. En alsof doen zonder denken tot resultaten leidt waar we direct blij van worden. In de grote mensenwereld zien we niet alleen politici die onder de wens zich te willen bewijzen tot een ondoordacht doen overgaan.
Verstarring
Ook ik ben ervan overtuigd dat er zoiets bestaat als organisatorische verstarring. Managers durven uit onzekerheid geen beslissingen meer te nemen. Een opeenstapeling van mislukkingen bij grote ICT projecten maakt bestuurders onbewust terughoudend. Door andere werkwijzen zoals agile ontwikkelen verkleinen we het risico. Organisaties zijn vaak goed in het maken van plannen, het heroverwegen, opnieuw analyseren en bijstellen van plannen. In termen van de traditionele Demingcyclus ligt er een grote nadruk Plan-Check-Act maar dan gericht op het plan. Daarin verdwijnt het doen uit beeld. Vanuit daar is de oproep die mensen als Taleb en Ismail doen om vooral te experimenteren – tinkering zoals Taleb dat noemt.
Tinkering heeft alleen effect als daarbij oog is voor de lange termijn. Start-ups experimenteren vaak met business modellen voordat ze een keuze maken. Zeker de waarde voor organisaties zit niet in de theorie maar in de toepassing in de praktijk. De dreiging van een organisatorische surplace maakt bedrijven juist fragiel vandaar de oproep te experimenteren, te leren en het leren toe te passen op het nieuwe product, een proces dat van alle kanten kan komen binnen een organisatie. Het onder curatele stellen van een overheidsorganisatie zoals onlangs bij de Belastingdienst is gedaan, voedt de organisatorische verstarring, dat is zeker niet alleen het gevolg van een informele besluitvormingscultuur. Het verlamt het experimenteren en creëert een onzekerheid die niet lang mag duren.
DOEN en DENKEN
DOEN en DENKEN zijn niet elkaars tegenpolen. We kunnen met elkaar gaan rennen maar willen wel de overtuiging hebben dat we de goede richting op rennen. Een tijdje het verkeerde pad volgen is aanvaardbaar als we maar genoeg sensitief zijn voor de signalen en die signalen verwerken naar nieuw handelen. Tussen het doen en doen zit een bewust of onbewust proces. Als je geen zorg draagt voor reflectie en terugkoppeling zal je van falen naar falen lopen. Natuurlijk zijn er voorbeelden genoeg van bedrijven waarbij het maken van plannen een hogere waardering krijgt dan de uitvoering van plannen. Het pad tussen plan en uitvoering is vaak grillig, vaak ook omdat de rol tussen de denkers en de doeners gescheiden zijn.
Misschien daar wel voor een deel de kracht in de nieuwe vormen van samenwerken die we binnen het spotify model of vergelijkbare vormen van zelfmanagement vinden. Het samen bedenken, uitvoeren en reflecteren op de resultaten die je als team hebt bereikt. Niet anders dan voorheen de aanbeveling een project altijd af te ronden met een projectevaluatie, het moment van leren dat even vaak door de start van een nieuw project werd ingehaald. Het is niet voor niks dat in agile voortbrengingsmethoden zoals SCRUM en of op een ander niveau aan het einde van een periode er niet alleen mensen niet alleen feedback op het resultaat maar juist ook reflectie op het onderling handelen zoeken.
Structure enables strategy, Van oude wijn in nieuwe zakken
“Al wat bestaat heeft steeds bestaan
en wat vergaat is al vergaan
eer het bestond.”
Willem Wilmink, uit: Voorspoken (1996)
Onlangs kwam ik via het huiswerk van mijn zoon op dit gedicht van Willem Wilmink en moest hieraan denken toen ik me afvroeg wat de waarde is van lang gekoesterde management-concepten: bieden die nog houvast in de dynamiek van vandaag? Er zijn weinig bedrijfshistorici die zo’n invloed hebben gehad als Alfred Chandler. Op basis van een uitgebreid onderzoek onder bedrijven kwam hij met het statement structure follows strategy, drie woorden die directies en bestuurders nog steeds bezigen als het gaat om de inrichting van hun bedrijf of organisatie. Recent nog kwam een grote uitvoeringsorganisatie met hetzelfde concept als inrichtingscriterium voor hun nieuwe organisatie. De organisatie staat inmiddels onder curatele van dezelfde bestuurder. Bestuurders van grote onderneming hebben deze klassieker vaak in hun opleiding meegenomen: de kracht zit natuurlijk de bondigheid van de boodschap.
Soms is het goed eens stil te staan bij de inhoud van zo’n stelling. In een ander blog heb ik daar al eens een voorschot opgenomen. Er zijn al zo’n vier decennia voorbij en het is de vraag of dit inrichtingsprincipe houdbaar is in een wereld waarbij strategie op zijn minst volatiel lijkt te zijn of dat we niet naar organisatievormen moeten zoeken die in staat zijn snel in te spelen op een veranderende omgeving en een volatiele strategie.
Stabiele tijd met lange termijn strategie-ontwikkelingen
In de tijd dat Alfred Chandler zijn gerenommeerde inzichten ontwikkelde, hadden veel bestuurders en managers nog een ander perspectief op de wereld. De wereld werd als maakbaar en voorspelbaar gezien en de maakbaarheid kreeg vorm in lange en middellange termijn strategieën. Zoals de in de Sovjet Unie het vijf jaren plan leidend was, zo had menig bedrijf ook haar eigen vijf jaren termijn. Of een midden en lange termijn plan. Het was in de tijd dat het ook voor een manager goed denkbaar was langer dan drie jaar op een positie te zitten. In deze context was niet alleen de strategie maar ook de organisatie maakbaar. De structuur – de governance – werd passend gemaakt bij de strategische keuzes.
Interessant is natuurlijk dat managers vaak de boodschap dat een structuur een afgeleide moet zijn van de strategie dikwijls omarmden, maar dat de organisatieverandering vaak begint met het neerzetten van de verandering. Het neerzetten van een goede strategie is dan ook geen sinecure, Hier schuil misschien wel een meer conceptueel probleem. Natuurlijk zijn managers bekend met methodieken als PEST en SWOT, basiskost op elke MBA, mogelijk nog aangevuld met scenario planning om de lange termijn nog beter te doordenken. Al er twee onderwerpen in management zijn waar veel over is geschreven is dat strategievorming en leiderschap, tot op een bepaald niveau samenhangend.
Het baanbrekende van Chandler’s denken zit in de nadrukkelijk verbinding tussen strategie en structuur. Vaak houden de managers en adviseurs die zich om de strategie bekommeren weinig bezig met de inrichting of de governance, en zeker is dat de inrichters de strategie niet altijd scherp in beeld hebben. Organisatieverandering is weliswaar volgens de schoolboekjes een afgeleide van strategische keuzes maar hoe vaak zien we niet dat grote organisaties het inrichtingsvraagstuk tot een strategische keuze maken. Organisatieverandering ziet de structuur dikwijls als startpunt en niet als middel om andere doelen te bereiken.
Een tweede element wat voor veel bedrijven een grote uitdaging is een strategie te hebben die en doordacht is en bestand is tegen veranderingen waar zowel particuliere als overheidsorganisatie mee te maken hebben. Korte termijn is midden geworden, en midden lang. Veel verder dan drie jaar vooruit willen de meeste bedrijven hun plannen niet maken. Strategiekeuzes van bedrijven worden steeds meer ‘emergent’, het ‘sense’ en ‘response’ zijn daarvan kenmerken van snel kunnen en willen reageren op veranderingen.
Emerging (of emergent) strategies is een fenomeen dat al veel meer lijkt passen bij de dynamiek van de huidige samenleving. Bedrijven die snel zijn gegroeid in de afgelopen jaren en vaak in korte termijn vanuit een startup naar een miljardenbedrijf, hebben niet een door dure consultants of interne adviseurs uitgedachte strategie maar bouwen een goed idee langzaam uit waarna er in het groeiproces strategische keuzes worden gemaakt. Google wat het nu is, is niet google op basis van een lang van te voren bedacht strategisch plan, en evenmin als Facebook of het vaak geroemde Tesla.
Structure enables strategy.
De flexibiliteit die we in huidige bedrijven terug willen zien, vraagt ook hier om een vorm van omdenken. Het snel opereren vraagt ook hier een aanpassing van traditionele inrichtingsmodellen maar ook een structuur die adaptief genoeg is om zich snel aan te kunnen passen aan veranderende omstandigheden. Interessant genoeg zien we dat deze ontwikkeling zich in het leger al enige tijd voordoen. Daar is het traditionele en dikwijls ook verfoeide control en command al lang ingehaald door organisatievormen waarin teams binnen kaders met heel veel eigen verantwoordelijkheid kunnen opereren.
Die in zoektocht naar andere manieren van organiseren die meer aanpasbaar zijn aan een dynamische strategie zien we ook in nieuwere organisatievormen. Hadden we in het midden van het vorig decennium nog de overtuiging dat procesgericht organiseren het panacee was waarbij we en flexibel naar de klant en dynamisch op het eigen proces konden ingrijpen, dringen nu de ‘agile’ concepten het bedrijfsleven binnen. Zeker de concepten die lean en agile met elkaar verbinden hebben sterke wortels in het procesgericht denken waarbij het gaat om waardecreatie naar de klanten toe.
Daar waar een van de originele denkers van de adaptieve onderneming het vooral nog had over de modulaire organisatie dringen nu ook buiten de IT sector agile teams door als basis voor de inrichting. Deze teams met soms een deels virtuele en vaak multidisciplinaire samenstelling zijn zo georganiseerd dat zij verantwoordelijk zijn voor de verbeteringen wat in ‘lean-agile’ termen de waardestroom wordt genoemd. Het in opkomst zijnde SAFE framework biedt een kapstok om wendbaarheid praktisch vorm te geven, zodat er een structuur ontstaat die meer inspeelt op veranderende wensen van een ‘product owner’. Daar waar agile werken in het begin vooral het kenmerk was van organisaties als Bol en TomTom, zien we dat nu grote organisaties zoals ING en bijvoorbeeld het Franse UWV, deze principes toepassen. Ook de Belastingdienst ziet agile werken met SAFE als raamwerk als een kenmerk voor haar voortbrengingsproces.
Naar een wendbare organisatie
De tijd heeft het concept van een structure that follows strategy dat zeker old school bestuurders nog graag in de mond nemen ingehaald. De snelheid waarmee we niet alleen moeten reageren maar ook anticiperen op verandering waarbij wij ons laten voeden door patronen die we afleiden uit datastromen, vraagt een strategie-onafhankelijk inrichting. Daarmee moet we niet het kind met het badwater wegspoelen want uiteindelijk vraagt elke organisatie-inrichting om een verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De ironie is daarbij dat wat nu onder de vlag van agile organiseren ontstaat veel weg heeft van wat ooit als een reactie kwam op het meer tayloristische blauwdruk denken, de principes van de sociotechniek. Waar het om waardevolle inzichten gaat zijn we vaak kort van memorie.
Die principes laten zich kort volgens een van de Nederlandse grondleggers Udo de Sitter samenvatten als: “complexe taken in een eenvoudige organisatie in plaats van eenvoudige taken in een complexe organisatie”. Een aantal ideeën is hierin kenmerkend. Voor de Sitter was van belang dat individuele medewerkers meer vrijheid (regelvermogen) over hun eigen taken moesten krijgen. Sociotechnische principes legden zo de basis voor zelfstandige taakgroepen en zelflerende teams. De Sitter bepleitte een andere manier van leidinggeven, een andere vorm van samenwerken wat zou leiden tot een grotere flexibiliteit van bedrijven. Waar de tijd de ene les van het verleden in een nieuw daglicht plaatst, zien we juist andere principes onder nieuwe label weer naar voren komen. De Siiter’s ideeen zouden niet misstaan bij het wendbaar maken van bedrijven (zie hiervoor ook: http://blog.oi.nl/agile-organiseren-eindelijk-de-piramides-voorbij). Mogelijk zijn we langzamerhand in termen van Simon Sinek wel doordrongen van het waarom en wat van wendbaarheid en is veel meer het zoeken naar het hoe. Het hoe kunnen we groots en meeslepend gaan inrichten maar komt vaak toch neer op gewoon DOEN: durven, ondernemen, experimenteren en bijtijds nee zeggen als het experiment niet de waarde creëert die je ervan verwacht. Iets wat zowel op organisatie, team en individueel niveau van waarde is.
Een aantal jaar geleden begon ik aan een adviestraject. Mijn opdrachtgever gaf in zijn introductie mee dat de organisatie op papier blauw was maar dat het een emotionele organisatie is. In twee pennenstreken een schets van de cultuur van het bedrijf. Het ligt aan de cultuur hoor je vaak een bestuurder of een manager zeggen. Het is hetzelfde jargon van een trainer die oproept tot passie en beleving. Niet de individuele competentie, niet de manier van samenwerken, de spelvorm en de opstelling maar het minder grijpbare passie. Cultuur is zo’n prachtig jeukwoord uit veel verandertrajecten. We moeten de cultuur van besluitvorming doorlichten want die is de oorzaken van gebrek aan transparantie en gebrek aan sturing. De cultuur waarin de top van de organisatie opereert verhindert snel reageren naar de markt. Elke verandering loopt stuk op een cultuur van niet willende medewerkers en / of teamleiders. Hoe mooi is het wanneer we over cultuur van een groep of zelfs een proces gaan praten. Het is voor iedereen duidelijk maar daarmee tegelijkertijd niet goed grijpbaar. En als verandertraject mislukt hebben we meteen de redenen al voor de hand.
De hele wereld praat over veranderen. Vaak met grote woorden als digitale transformatie, business transformatie of ‘corporate’ agility. Maar stap een wat grotere organisatie binnen met iets meer historie dan de gemiddelde start up of young company van tegenwoordig en je ontmoet heel veel mensen die in ieder geval reorganisatiemoe zijn. Die bij elke nieuwe manager – steeds vaker binnen de twee jaar – zich geconfronteerd zien met weer een nieuwe reorganisatie of weer een nieuwe van buiten geïmporteerde hype, terwijl de vorige nog nauwelijks is geland. En natuurlijk maken we gebruik van de inzichten die vele Nederlandse en Internationale goeroe’s al jaren in boeken, papers, ted talks en presentaties naar voren brengen. En passen ze toe met vaak maar beperkt succes. In een recente interview stelde een van de Nederlandse voortrekkers – Steven ten Havenog dat het begeleiden van verandertraject geen universele aanpakken kent. Wat werkt bij het ene bedrijf, werkt nog niet bij het andere bedrijf. Door het een ultieme vorm van maatwerk te maken, maak je het ook weer zo bijzonder dat maar enkele mensen in staat zijn zo’n traject te leiden.
Zelfs de ‘veranderaars’ van deze wereld hebben geconstateerd dat we met alle ideeën die we hierover hebben verzameld, nog niet zo heel veel verder zijn gekomen. Een van de grondleggers van de veranderkunde in Nederland, Leon de Caluwe, is uiterst genuanceerd over wat bedrijven in veranderkundig opzicht wel en niet bereiken. Meer niet dan wel. En dat is misschien niet zo raar. Mensen komen pas echt in beweging wanneer ze een dwingende noodzaak ervaren. En misschien ondervinden we te weinig de noodzaak of zijn we soms gevangen in de manier waarop we naar de wereld kijken. De wat sleetse metafoor die we jaren hebben gehanteerd is die van giraffen, schapen en nijlpaarden. De giraffen, de mensen die hun nek uitsteken vormen maar een klein deel van je gemeenschap, de schapen vormen een overgrote meerderheid en de nijlpaarden een geduchte minderheid. De schapen laten zich leiden en zich langzaam een richting op bewegen. Er soms wat geblaf aan de zijkant voor nodig maar rustig in beweging komen ze. De nijlpaarden zijn onvoorspelbaar, vaak niet zichtbaar onder water, maar dodelijk voor elk initiatief zodra zij hun muil opentrekken. Deze kleine minderheid zijn vaak de focus van onze veranderinspanningen: daar gaat onze energie zich op richten. In plaats van de giraffen te mobiliseren om de schapen te gaan leiden.
Pas dus op als een manager of adviseur met een grote bagage aan veranderkundige inzichten uw organisatie binnen stapt. Toon me een aanpak die werkt en ik wil mijn ideeën hierover veranderen. Als een manager of een adviseur over de cultuur van het bedrijf begint als een de oorzaak van een of ander (bestuurlijk) probleem, zie dat als een afleidingsmechanisme om te kijken wat er nu echt speelt. Een trainer die het alleen heeft over passie brandt uiteindelijk zelf af. Veranderingen ontstaan door in spelvorm te gaan variëren.
Samenwerking ontstaat niet door erover te praten, maar door een vorm te kiezen waarin die kan ontstaan, zie daar ook de opkomst van de nieuwe organisatiemodellen. En zolang we het merendeel van de managers en medewerkers daarop niet durven te sturen houden we de spelvorm in stand. Een spits kan je trainen op doelpunten maken, een linie kan je trainen op hun verdedigende of aanvallende taak, maar uiteindelijk bepaalt de spelvorm als team je resultaat. Onderken de historie, de tradities en de samenwerkingsvormen, de verhalen, de onderliggende niet uitgesproken waarden maar neem dat niet mee als startpunt van veranderen maar als context waarin je initiatieven wilt ontplooien of laten groeien.
