Categoriearchief: organisatie-ontwikkeling

Het Principe van luiheid

Only two hours left before dinner, and what can one do in two hours?  Nothing.  And there’s lots to be done. Oh well, I shall have to put off my letter till the next post and jot down the plan to-morrow.  And now I’ll lie down for an hour: I’m worn out. 

Source: Ivan Goncharov, Oblomov, trans. David Magarshack (London: Penguin, 1954 (1859)), p. 99.

Luiheid is geen eigenschap die een directe positieve associatie heeft. In onze Nederlandse traditie geldt het zeker niet als een deugd die we moeten koesteren. Toch is het interessant om luiheid als principe ook eens positief te bezien. In als onze ijver zijn we vaak overijverig. We laten graag zien dat we productief zijn, dat we daadwerkelijk bijdragen of ons betekenisvol voelen in wat we doen. Toen ik jaren geleden bij een grote Nederlandse bank actief was, was daar de bekende scherts dat wanneer een nieuwe werknemer een leeg vel papier kreeg deze zonder opdracht aan het einde van de dag beschreven was. Bij veel organisaties is het niet anders. Mensen worden aangenomen in een functie en kunnen vervolgens zelf hun takenpakket gaan formuleren en daadwerkelijk gaan bijdragen.

Wat op individueel niveau geldt, zien we ook op collectief niveau gebeuren. Neem bijvoorbeeld de zorg, of meer specifiek digitalisering in de zorg of elektronische gegevensuitwisseling. Veel organisaties hebben in toenemende mate het belang hiervan voor hun organisatie onderkend. Lange tijd was digitalisering iets van de functioneel beheerder weggestopt in een vleugel in een ziekenhuis. Inmiddels is digitalisering geïntegreerd in het zorgproces: vaak in de vorm van een elektronisch patientendossier (of vergelijkbaar systeem). In tal van organisaties is geld vrijgemaakt soms met behulp van subsidieregelingen van VWS of via andere kanalen als het om vernieuwing gaat. Ook verzekeraars investeren graag vernieuwend trajecten.

Het belang, de beschikbaarheid van middelen leiden tot tal van initiatieven. Akkoorden die VWS met het zorgveld afsluit dragen bij tot het initiëren van nieuwe activiteiten, denk aan het Integraal Zorg Akkoord, of Wonen voor Zorg en Ouderen. Geld komt vrij om het zorgveld in beweging te brengen. En dat gebeurt niet alleen in de Zorg maar is vooral een gevolg van een rijke overheid. Vanuit verschillende hoeken en op verschillende niveau’s zijn middelen beschikbaar, en soms heel veel. Het gevolg is dat in publiek-private samenwerking in de zorg digitaliseringsinitiatieven als paddenstoelen de grond uit rijzen, alleen zonder aandacht te besteden aan het mycelium. En omdat middelen vaak niet duurzaam beschikbaar zijn, sterven veel initiatieven na hun proof of concept of pilotfase een stille dood: op naar nieuwe initiatieven met nieuw geld en verloren illusies.

Werk is inflatoir

Het werk van mensen is inflatoir, het werk van organisaties in de zorg is inflatoir en ook departementale groei is inflatoir. Een individuele activiteit is kwetsbaar, een paar mensen op een activiteit is solide en een team van meer is duurzaam. Op tal van initiatieven waar eerst de medewerker met een leeg blad aan de gang gaat, een extern onderzoek laat uitvoeren groeit een team: werk creëert werk, werk creëert coördinatie, coördinatoren vormen teams en overlegstructuren. Overlegstructuren vragen agenda’s, vragen ondersteuners en vragen nog meer afstemming. En omdat het werk zichzelf creëert, ervaart de medewerker het niet als betekenisvol, weet niet waar het werk waarde breng, vertrekt en de nieuwe medewerker begint zonder enige vorm van historisch bewustzijn met frisse inzichten en een leeg vel papier.               

En hier is het principe van luiheid een reinigend principe. Wat houdt het principe in: heel simpel. Begin niet aan een nieuw initiatief of een nieuwe activiteit als het niet zeker is dat hier al wat loopt en zodra je ontdekt dat een andere al bezig zijn stop dan met deze activiteit. Luiheid is voorkomen dat zaken dubbelop gebeuren, is ook voorkomen dat mensen bedenken dat auto’s wielen moeten hebben. 

Doe of het je eigen geld is.

En het principe van luiheid moet zich laten voeden door een tweede principe dat fundamenteel lastig is organisaties als de overheid: doe alsof het geld je eigen geld is. Departementen worden uitgedaagd met jaarplannen te komen en daarvoor aan te geven wat voor een geld nodig is. Vaak zijn dat middelen ten aanzien van voorgenomen programma’s en voorgenomen onderzoeken. Hierin zien we de monetaire cyclus met een vast patroon dat overheid breed is.  

Een departement start haar activiteiten op basis van voorgenomen budget, neemt daarin risico’s omdat middelen nog niet beschikbaar zijn. Na een paar maanden gaat de directie temporiseren en herverdelen. En dan volgt rond de zomer de bijstelling. Middelen zijn alsnog toegewezen en nu moet naar het einde van het jaar de eindsprint worden ingezet. Niet gebruiken van de budgettaire ruimte betekent immers een mindering naar volgend jaar. Het geld valt in de hand van externe partijen die in hun beschikbaarheidsplanning al rekening hebben gehouden met de najaarsmiddelen die vrijkomen. Met als gevolg externe onderzoeken uitbesteed aan een prijzige externe waar ambtenaren vervolgens weer wat mee moeten maar die alleen goed zijn voor het in stand houden van een financiële cyclus. Want parallel krijgen de ambtenaren de opdracht na de denken over hun beoogde activiteiten voor het jaar daarop en de middelen die daarvoor nodig zijn.

Maar de overheid moet toch daadkracht tonen.

De overheid zet in de noodzaak de veelomvattende crises te bestrijden in op regie met daadkracht: op een verbinding tussen beleid en uitvoering: minder denken, minder praten en inzetten op doen. Paul Frissen noemt is zijn kritische analyse van de staat- van overheidsbeleid – niets doen als een serieuze optie omdat de goede bedoelingen vaak ongewenste effecten hebben. Ik denk dat Nederland er baat bij heeft als we op veel vlakken juist minder doen. Er is zoveel beleid dat met veel geld tot hooguit tijdelijke resultaten leidt, dat oefening in het nietsdoen of alleen het hoogstnoodzakelijke wel eens de crux van alle handelsinterventie zou kunnen zijn: even op de handen zitten. En dwing jezelf tot luiheid. En ja je zal zien dat je hierdoor mentale ruime ontwikkelt en werkdruk gewoon weer druk met werk wordt.

EN PLOTSELING WAS ER WENDBAARHEID!

“Some things benefit from shocks; they thrive and grow when exposed to volatility, randomness, disorder and stressors and love adventure, risk and uncertainty. Yet, in spite of the ubiquity of the phenomenon, there is no word for the exact opposite of fragile. Let us call it antifragile. Antifragility is beyond resilience or robustness. The resilient resists the shock and stays the same; the antifragile gets better”

Nassim Nicholas Taleb, Antifragile, How to live in a world we don’t understand (2012).

In 2007 tekende de hypothekencrisis zich af in de Verenigde Staten. Aanvankelijk werd gedacht dat het vooral een probleem zou zijn dat zich zou beperken tot de Amerikaanse economie. Een aantal mensen waarschuwden dat door de internationale verwevenheid van geldstromen een indamming onwaarschijnlijk zou zijn. De signalen bereikten Europa en ook Nederland maar in september toonde de toenmalige minister-president Jan Peter Balkenende zich optimistisch. Ook het CPB had nog positieve verwachtingen over de economische groei. De banken in Nederland gaven toen al andere tekenen af: zij stuurden hun externe krachten naar huis en maakten zich op voor een crisis. Het was niet veel later dat de internationale kredietcrisis een feit was, waarbij internationaal, Europees en nationaal reddingsplannen werden gesmeed om het financieel systeem in stand te houden. De kredietcrisis verspreidde zich gestaag over alle sectoren van de economie en de overheid kneep haar budgetten af: een diepe economische crisis tekende zich af.

Vlak voorafgaand aan deze financieel econonomische crisis verscheen van Taleb het boek The Black Swan, met als subtitel The Impact of the highly improbable (2007). The black swan duidt op het fenomeen dat als alle zwanen wit zijn, we de zwarte zwaan niet zullen herkennen als zwaan. Centraal thema is hoe we kunnen anticiperen op onverwachte gebeurtenissen die een grote maatschappelijke en economische impact hebben. We kunnen de toekomst, the unknowns unknowns, niet voorspellen maar we kunnen ons er wel op voorbereiden. Hoe we ons kunnen voorbereiden op gebeurtenissen met een grote impact werkt Taleb uit in een ander boek ‘Antifragility’ (2012). Antifragility gaat over de vraag hoe we ons als samenleving, als bedrijf, organisatie of persoon zo kunnen richten dat we weten om te gaan met ‘black swans’ met die voorspelbare onvoorspelbaarheid.

De inzichten van Taleb hebben opeens weer een hoge actualiteit. COVID 19 kenmerkt zich in alles als een ‘black swan’. Opnieuw vragen ons af of we met een scherpe curve, een hockey stick of zaagtand te maken hebben. De voortslepende pandemie vraagt robuustheid, wendbaarheid, (persoonlijke) veerkracht en lenigheid. Aanpassingsvermogen en adaptiviteit zijn voor bedrijven en organisaties geen nieuwe onderwerpen. Als bedrijven te maken hebben met een snel veranderende omgeving, hoe richt je dan je organisatie in, hoe bouw je ‘sense and respond’ mechanismes in en waarmee ontwikkel je adaptiviteit (Haeckel, 1999).

In dit artikel verkennen we het thema wendbaarheid, kijken naar wat wendbaarheid voor bedrijven betekent en hoe de overheid daar een eigen invulling aan kan geven?

Waarom is wendbaarheid nu weer actueel?

Wendbaarheid is sinds de financieel-economische crisis een belangrijk thema. Niet alleen als gevolg van crisis maar ook door de eisen die digitalisering stelt. De huidige corona crisis vraagt een nieuw soort wendbaarheid van overheid en bedrijfsleven Voor veel getroffen ondernemers is wendbaarheid een vanzelfsprekend onderdeel van hun ondernemerschap. Als de overheid het bedrijf op slot gooit, zoeken ondernemers naar mogelijkheden hun winkel of horeca voorziening levend te houden. Grote bedrijven zien ook dat de onvoorspelbaarheid van wereldwijde gebeurtenissen wendbaarheid vraagt: zijn er manieren om het klantcontact te organiseren waar het fysiek niet meer mogelijk is, hoe houden we de aanbodketen in stand, hoe kunnen we versneld reageren. Als de wereld weer met een black swan te maken krijgt, is een snelle reactie gewenst. Overheden hebben te maken met soortgelijke uitdagingen. Alleen heeft wendbaarheid daar dikwijls net een andere lading. In het eerste 2021 debat over de Corona crisis, waarin kabinet erkende fouten te hebben gemaakt, kwam opeens de term wendbaarheid naar voren. Wendbaarheid leek hierin vooral te verwijzen naar het snel moeten afwijken van een ingezette beleidslijn.

Hoe kunnen bedrijven vorm geven aan wendbaarheid?

Organisaties en bedrijven moeten zich in economische onzekere tijden snel aanpassen. Wendbaarheid gaat vooral om een bedrijfsinrichting waarbij organisaties niet geremd wordt door vaste structuren en ingesleten (ICT) systemen. Wendbaarheid vraagt een andere manier van kijken naar de huidige bedrijfsinrichting. Het gaat niet om agile ontwikkelen of het toepassen van principes van de chaostheorie maar zoals Stephen Haeckel aangeeft om het opbouwen van modulaire organisaties. Een aantal kernbegrippen om het aanpassingsvermogen van organisaties te vergroten is ontleend aan de analyse van complexe systemen en lerende organisaties: interactie, zelf-organisatie en co-evolutie (Wierdsma en Swieringa, 2011).

  • Het ontwikkelen van wendbaarheid vraagt om het faciliteren van interactie: in de interactie tussen medewerkers, tussen business en IT, tussen klant en organisatie, krijgt de dienst zijn vorm. De patronen die zijn weggelegd in het proces of in de bouwstenen voor het product bepalen daarbij de vorm van de interactie.
  • Het principe van zelf-organisatie vertaalt zich in een agile omgeving vooral naar de vraag waar beslissingsbevoegdheid ligt. Een wendbare organisatie kenmerkt zich door het organiseren van de beslissingsbevoegdheid binnen het team, zonder afhankelijkheden te creëren naar een hogere managementlaag. Duidelijkheid over de doelstellingen en vrijheidsgraden zijn daarbij sterk medebepalend.
  • Vormgeving van een product, dienst of oplossing is een continu proces. In zekere zin vraagt het van een organisatie ook los te komen van de nu veel gehanteerde manier van werken in geïsoleerde projecten, volledig naast de staande organisatie. Veranderingen en aanpassingen zijn erop gericht om voortdurend waarde toe te voegen. ‘Go life’ wordt ‘Grow life’ onder leiding van manager die verantwoordelijk is voor dat deel van de bedrijfsvoering waarbij het samenwerken aan de verandering een belangrijk kenmerk is van wendbare organisaties. Hierin hoort ook een cultuur van elkaar durven aanspreken op de het tijdig opleveren van die resultaten.

Wendbaarheid en agile werken zijn begrippen die in elkaars verlengde liggen. Het agile werken gaat over keuzes in het voortbrenging van een product of een systeem. Wendbaarheid omvat zowel de strategische oriëntatie als de inrichting.

Maar geldt deze wendbaarheid ook voor de overheid?

De lessen die vanuit adaptieve bedrijven die in complexe omgevingen opereren zijn niet één op één vertaalbaar naar de overheid, maar wijzen wel op een aantal paradoxen.

Zelforganisatie bij centrale regie

Crisisbestrijding roept soms tegenstrijdige krachten op. In tijden van crisis zijn het vaak een aantal personen die zich manifesteren als de formele leiders: de mensen die op de bühne staan, de koers uitzetten, besluiten nemen en verantwoording afleggen. Daar om heen groepeert zich een groep van mensen die informeel leiding geven: de adviseur, het OMT, de plotseling bekende Nederlanders die het gezicht van de zorg vertegenwoordigen. En misschien die enkele persoon die een morrende minderheid vertegenwoordigt. In die grote onzekerheid waarin van dag tot dag besluiten genomen moeten worden, ontstaat ook de behoefte aan dat centraal leiderschap en aan landelijke regie. En waar dat ontbreekt groeien de verwijten. De paradox is dat een belangrijk principe van wendbaarheid juist decentraliteit vraagt. Overheden en bedrijven kunnen hun fragiliteit verminderen door niet uit te gaan van centraal maar juist decentraal organiseren. Zoals in de eerste crisis Buurtzorg zich juist onafhankelijk van de overheid opstelde om niet in bureacratische verdeling van schaarse middelen terecht te komen. Maar Buurtzorg is in de kern dan ook een wendbare organisatie waarin autonomie binnen het team ligt.

Go life versus grow life

In de afgelopen maanden is een aantal keer de decentrale uitvoering met de daarbij behorende ICT systemen een bottleneck geweest om koers snel te vertalen naar effectiviteit in uitvoering. De spanning tussen grote verwachting en mogelijkheden tot realisatie botsten op een weerbarstige realiteit. Principes van wendbaarheid en agile werken zijn wel toegepast bij de Coronamelder, maar vinden minder gehoor in de effectuering van het testen en het effectueren van een vaccinatiestrategie. Mogelijk doordat capaciteit onvoldoende was, de informatiepositie ongelijk was, onduidelijk was van wie nu eigenlijk wat verwacht werd. Het grow life principe betekent niet dat we maar iteratief aanmodderen. Dan voltrekt agile werken zich conform de wet van behoud van gedoe. Waar het wel op aankomt is een aantal basisprincipes: bedenk je doel, handel adequaat, faal en leer snel (think big, act swiftly, fail fast & learn quickly). Hier ligt een grote uitdaging omdat deze doelen niet passen bij de wijze waarop de overheid zich heeft georganiseerd: het overspannen van de brug van beleid naar uitvoering hindert daarin wendbaar manoeuvreren.

Interactie een gedifferentieerd model

Het zorgstelsel in Nederland is complex georganiseerd. Grote bepalende spelers zijn het Ministerie van VWS en de Zorgverzekeraars. Maar niet in alles bepalend. Het Nederlandse zorgveld kent buiten publieke sturing een hoge mate van marktwerking. Het is een wirwar van publieke instellingen en privaat ondernemerschap met vaak stevige belangenvertegenwoordiging op verschillende niveau’s verenigd in koepel- en brancheorganisaties. Het zorgstelsel is het afgelopen decennium zo gegroeid. De laatste jaren klinkt vaker de roep door dat VWS meer regie moet nemen in het versplinterde zorglandschap. Het organiseren van de interactie gaat over vele bestuurlijke lagen, waarbij vertegenwoordigende koepels wel vertegenwoordigen maar de zelfstandigheid van hun leden hebben te respecteren. Hierin snelheid vasthouden in een crisistijd vraagt saamhorigheid, elkaar verbonden weten op het doel dat te bereiken is en soms buitengewone lenigheid van ministerie.

In een wat ouder boek over Effectief procesmanagement (2011) heb ik indertijd de metafoor van de spreeuw geïntroduceerd. Vissen en vogels kunnen in grote groepen synchroon bewegen: mensen niet. Bekijk een school vissen, zie hun wendbaarheid en bedenk wie wie volgt. Denk aan een zwerm spreeuwen die opschrikken uit een boom en verwonder jezelf over de patronen die zich in de lucht aftekenen en verbaas je over de onzichtbare sturing. Die onzichtbare sturing is gebaseerd op drie principes, gelijke afstand, gelijke snelheid en zoeken naar het middelpunt. In het speelveld van de zorg is die binding op het middelpunt in de huidige crisis nog het minst probleem, maar de grote uitdaging ligt het in het creëren van een gelijke snelheid: de afstand lijkt een opgelegd gegeven.

De wendbaarheid die wordt gevraagd?

Waarin kan de overheid meer wendbaar zijn: het is vooral een wendbaarheid die ligt in het sense & response. Op een voortdurend veranderend informatiepositie de tactische koers aanpassen. Iedereen is het wel eens over wat in het jeukjargon “the big hairy and audicious target’ moet zijn: de vrijheid teruggeven aan de samenleving zodat er ook sprake kan zijn van samen leven. Het onder controle krijgen van Covid 19 is de koers die is gekozen. Of was het toch andersom?

Wat daarbij hoort zijn de andere lessen van wendbaar opereren!

Het doel staat vast maar de koers niet: Helder maken dat de koers kan veranderen om het doel te bereiken, snelheid van handelen in plaats van snelheid van woorden, herkennen en erkennen dat je daarin fouten hebt gemaakt en zal blijven maken. Overeenstemming over wat het doel moet zijn is dan wel bepalend.

Leren en experimenteren: En een collectieve bereidheid van die fouten te leren. En misschien niet alleen het enkelvoudig leren waarin er aan die inhoud van de maatregelen wordt gesleuteld om gedrag te effectueren maar mogelijk een dubbelvoudig leren waarin de koers wordt afgezet tegen het te bereiken doel. Hiervoor moet je blijven experimenteren, pilots organiseren over hoe je het wel kan doen naast de strategie voeren dat we zaken niet meer kunnen. Daarmee kan je een perspectief schetsen en nieuwe wegen schetsen.

Blijf denken in scenario’s: Handelen in een omgeving waarin de onzekerheid groot is en informatie niet altijd voorhanden is, vraagt om denken in scenario’s. Deze scenario’s zijn enerzijds gericht op handelen binnen de begrenzingen die zijn gekozen (zorg om overbelasting zorg en zorg voor kwetsbare ouderen), anderzijds op handelen vanuit een breder maatschappelijk of risicoperspectief. Scenario’s helpen om te bepalen waar de wendbaarheid zit en hoe je de koers kan verleggen: een voorbeeld vind je in bijgaand stuk.

Bronnen:

Stephen Haeckel, Adaptive entreprise, creating and leading a sense-and-respond organization (1999)

Nassim Nicholas Taleb, The black swan, the impact of the highly improbable (2007)

Nassim Nicholas Taleb, Antifragile, How to live in a world we don’t understand (2012)

Jos Tolsma, Dirk de Wit, Effectief procesmanagement, sturen met het BPM-Model (2011)

André Wierdsma, Joop Swieringa, Lerend organiseren en veranderen: als meer van hetzelfde niet helpt (2011)

It is the culture, stupid

 

“Maar de mens is niet identiek met de cultuur waarin hij leeft, ook al ligt het voor de hand te dat te geloven aangezien we erin worden geboren en ermee opgroeien”

Karl Ove Knausgart, Mijn strijd – Vrouw

 

Het blijft verbazen en toch ook weer niet. Zoals een voetbaltrainer etaleert in spelsystemen maar verzucht dat de passie in het spel ontbreekt zo zien veel bedrijven cultuur als een spelbreker in veranderingsprocessen. Nog niet zo lang geleden stelde een staatsecretaris een hele dienst onder curatele vanwege de informele besluitvormingscultuur. Bedrijven laten zich graag verleiden tot het zoeken naar abstracte begrippen om het vermogen of onvermogen te duiden. Zo heeft voor veel bedrijven cultuur dezelfde betekenisvolle waarde als passie voor een voetbalelftal. Hoeveel trainers zijn al niet op zoek geweest naar passie in de sport.

Hoeveel managers hebben in een veranderingsproces al niet gezocht naar veranderingen in cultuur als belangrijk breekijzer voor succes. Laat ik een ding voorop stellen. Ik geloof niet in culturele veranderingstrajecten, maar ik geloof er wel in dat je in veranderingstrajecten recht moet doen aan overheersende werkwijzen, opvattingen, verhalen, gewoontes en diepe overtuigingen die in een bedrijf gelden. Daar waar implementaties mislukken is cultuur vaak een van de aangedragen factoren, of is het hier de voetbaltrainer die bij gebrek aan andere inzichten oproept tot meer passie in spel.

Cultuur als januskop

In wat langer bestaande bedrijven zeker met een zekere omvang is cultuur de spelbreker om tot verandering te komen. Ook waar het gaat om de énen en de nullen van de digitale transformatie geven bijna alle onderzoeken dat naast digitaal leiderschap ook een digitale cultuur een noodzakelijke voorwaarde: het beeld dat ontstaat is dat analoge transformatie voorwaardenscheppend is. Maar waar ‘cultuur’ vaak de belemmering vormt, is ook vaak de aanjager. Zeker in jonge bedrijven is cultuur juist de maker van de verandering, vaak gedreven door een nog aanwezige pionier die in zijn pioniersgeest een bepaalde manier van werken voorstelt. Lees de artikelen en boeken over succesvolle nieuwe bedrijven er maar op na.

Waardegedreven, een open cultuur, transparant, fouten mogen maken, experimenteren zijn elementen die een exponentiele van een ‘gewone’ organisatie onderscheiden. Het is de lijm die het bedrijf bijeen houdt in haar snelle groei. Neem het bekende voorbeeld van Zappos waarvan Tony Hsieh stelt:

“For us, our #1 priority is company culture. Our belief is that if we get the culture right, most of the other stuff — like delivering great customer service, or building a long-term enduring brand and business — will happen naturally on its own.”

Medewerkers die zich niet thuisvoelen bij de holacratische werkwijze en cultuur kunnen kiezen voor vertrekregeling. Het is de biotoop waarin je als medewerker kan opgaan of je kan kiezen voor een ander ecosysteem.

Tipping point

Een ander interessant fenomeen is dat we inmiddels boeken hebben volgeschreven over veranderingsprocessen en het belang van cultuur daarin maar dat het veranderingsproces nog steeds ergens het midden houdt tussen kunst, kunde en een beetje toeval. Dat roept de vraag op waar nu het omslagpunt ligt dat cultuur in plaats van een stimulerende factor een remmende factor wordt. Heeft cultuur ook een tipping point waarbij enthousiasme omslaat in apathie met als gevolg verstarring, mensen moe worden van verandering, openheid omslaat in geslotenheid, experimenteerzin in faalangst en transparantie in manipulatie.

Wat is het moment dat die grote ontastbare waarde van cultuur de molensteen van verandering wordt? Heeft dit te maken met de factor tijd, met de vitaliteit en los je het op door bijvoorbeeld de top van een organisatie te vervangen, of misschien zelfs alleen de CEO. Denk bijvoorbeeld aan de opkomst en tijdelijke neergang van Apple, die pas na de rentree van Steve Jobs, weer de weg omhoog vond.

Het probleem van het tipping point is dat we het pas kunnen aanwijzen als het we het punt al zijn gepasseerd. Zoals we bij veel maatschappelijk, economische en ecologische verschijnselen met de wijsheid van vandaag zien dat het kantelpunt niet in het decennium voor ons ligt maar reeds jaren achter ons ligt. Wanneer ontstaat het moment dat de laatste aap uit de groep nog de feitelijke ervaring heeft nat gespoten te worden bij het reiken naar de banaan.

En als cultuur dan de strategie als ontbijt heeft.

Cultuur, het is daar. De aan Peter Drucker toegeschreven uitdrukking That Culture Eats Strategy for Breakfast (zie voor een discussie: https://www.quora.com/Did-Peter-Drucker-actually-say-culture-eats-strategy-for-breakfast-and-if-so-where-when)  duidt met name aan dat verandering van de cultuur van een organisatie een weg van een lange adem. Waar Peter Drucker nog beweert dat de energie beter in het inspelen op de cultuur van een organisatie kan zitten dan op de verandering, zullen we als een organisatie eenmaal het kantelpunt heeft bereikt toch moeten zoeken naar het nieuwe verhaal.

Cultuur is het samenstel van diepe overtuigingen en veronderstellingen – het verhaal dat we elkaar vertellen. Een brainstorm over de nieuwe (merk)waarden leidt niet tot een nieuwe cultuur. Het vervangen van een paar bestuurders doorbreekt nog niet een bepaalde cultuur. Hier kan het zoeken zijn naar het tipping point: een goed idee kan in een snapchat ‘viral’ gaan. En voor het delen van een diepe overtuiging  – om met Ed Schein te spreken de nieuwe mythen en heroïsche verhalen – zijn misschien maar vijf mensen nodig die ieder weer met vijf mensen de overtuiging delen, waarbij de verandering epidemisch wordt. Daarmee schep je de voorwaarden waarmee de slag van verstarring naar vernieuwing zou kunnen ontstaan.

 

https://www.zapposinsights.com/files/accounts/zappos/assets/files/culture-book/Zappos_2014_Culture_Book.pdf

Ed Schein in Peter Senge a.o, The dance of change (1999) (https://www.solonline.org/ )

De mythe van de maakbaarheid

“We humans lack imagination, to the point of not even knowing what tomorrow’s important things will look like” – Nassim Nicholas Taleb

Maakbaarheid: het is de natte droom van elke ingenieur. Iets nieuws bedenken, iets moois configureren. Straight through processing. Menselijke interactie gevangen in patronen. Het concept van de maakbare wereld, een overblijfsel van de jaren zeventig, is gelogenstraft door vele ontwikkelingen die zich hebben voorgedaan. De illusie van greep op economische ontwikkelingen te hebben dankzij modellen en scenario’s binnen modellen hebben we al eerder moreel failliet zien gaan. En tegelijkertijd blijven we geloven in de maakbaarheid van bedrijven. De machine-metafoor die zo krachtig door klinkt in de wereld van scientific engineering heeft diepe sporen nagelaten op onze manier van kijken naar organisaties. Natuurlijk hebben we good old Morgan met zijn ‘Images of Organization’ die daar andere metaforen tegenover stelt. Ook de nieuwe organisatie-modellen waarin zelfsturing zo’n belangrijk thema is gaan uit van maakbaarheid.

Volgens mij hebben hier te maken met een reflex op een breder maatschappelijk fenomeen. Waar we vijf jaar geleden in de glijvlucht van de economische neergang opeens de hoop ontdekten als een strohalm, de hoop die indertijd bij uitstek werd gesymboliseerd door inmiddels ex president Obama, zien we dat de voortdurende onzekerheid de hoop langzamerhand weer heeft weten te verdringen. Onzekerheid zit op vele fronten – maatschappelijk, economisch, cultureel, persoonlijk. Overheden bieden geen vaste banen meer, overheden zijn in plaats van bron voor stabiliteit zelf de bron van onzekerheid geworden. De onderlinge verwevenheid van internationale verbindingen (geld, goederen, mensen) verhoogt de kwetsbaarheid. Bijna dagelijks lijken we te ervaren hoe de vleugelslag van de vlinder de orkaan aan de andere kant van de wereld veroorzaakt: filters om daar mee om te gaan zijn niet meer aanwezig omdat eenieder met eenieder verbonden is. Via Russen en Chinezen mogen we meekijken in de hotelkamer van de wereldleider. En we hebben nog maar tweeënhalve minuut over op de iconografische ‘doomsday clock’.

In het tijdspanne waarin we leven hebben we te maken met verschillende mythes waarvan ik er in ieder geval drie wil noemen. Die drie mythes nodigen ons uit opnieuw te kijken naar onze organisaties en de manier waarop we leiding geven aan die organisaties.

De mythe van voorspelbaarheid

Maakbaarheid lijkt uit te gaan van voorspelbaarheid maar in feite is de onvoorspelbare wereld is voor ondernemers en managers een gegeven. Ondernemers gaan hiermee mogelijk anders overweg dan managers. Aimé Henee schetst ons twee wegen om met onvoorspelbaarheid om te gaan. We kunnen die (1) uit de weg proberen te gaan of (2) een reactie die veel (top) managers eigen is: de onvoorspelbaarheid tegemoet treden door de toekomst te maken – iets was we zeker ook in de politiek terughoren. Zeker in meer onstabiele situaties krijgen we te maken met bijzondere reacties: de behoefte om toch in controle te zijn. De behoefte aan sterk leiderschap waarover later straks meer en de behoefte aan mooie oplossingen die ons helpen onze organisaties vorm te geven en te laten lopen als een machine. De modulaire opbouw die verschillende producten kenmerkt, niet in de laatste plaats de auto van tegenwoordig, de prefab constructies in de woningbouw: het zijn beelden die ons verleiden na te denken over de manier waarop wij organisaties vormgeven: modulair en flexibel.

Managers hebben vaak een rotsvast vertrouwen dat de koers zij willen varen, de doelen die zij stellen leidt tot die maakbare wereld. Zonder dat vertrouwen zouden zij ook niet in staat zijn beslissingen te nemen. En tegelijkertijd toont de praktijk aan dat bedrijven veel minder maakbaar zijn dan we zouden wensen. Financiële instellingen zoeken houvast in een sterk veranderende markt totdat de verspreiding van de bitcoin en blockchain hun definitief de das om doet. De tijd dat bedrijven zich koninklijk mogen noemen – mocht je dat predikaat willen dragen – zou moeten worden verkort tot vijftien jaar. Seriële bedrijvigheid zou wel eens de nieuwe vorm kunnen zijn. Dat vraagt geen management maar ondernemerschap. En misschien wel in een vorm die zichtbaar is bij de jonge snel groeiende ondernemingen.

De mythe van leiderschap

Er is bijna geen thema dat zoveel aandacht krijgt als leiderschap. Bij de groei van managers in menig bedrijf of publieke organisatie is de roep om leiderschap een belangrijke onderstroom. Er is geen behoefte aan managers die met elkaar overleggen maar aan mensen die voorop gaan, visie hebben, lef tonen en evenzeer hoop geven. Medewerkers identificeren zich niet met managers maar wel met krachtig leiderschap. Maar waaruit bestaat dan dat krachtige leiderschap? Zien we daarvan nu de exponenten op het wereldtoneel. En past het leiderschap van vandaag nog wel bij wat morgen nodig is. Etaleren de managers van vandaag niet de kenmerken die passen bij een piramidale organisatie daar waar we juist in wendbare bedrijven andere organisatie- en andere leiderschapprincipes nodig hebben? De situatie lijkt daarin bijna paradoxaal: wendbare bedrijven vragen veel beweging vanuit de mensen zelf maar om daar te komen hebben we weer visionaire en volhardend leiderschap nodig.

De mythe van het organisatorisch onvermogen / menselijk vermogen

We zijn feilbaar in ons denken en overschatten onze eigen rationaliteit. Veel topbestuurders zijn desondanks overtuigd van hun buikgevoel. En ondanks dat we het met elkaar weten en wie heeft Kahnman “Ons feilbare denken”niet eens doorgebladerd, vertrouwen –we erop dat we in staat zijn betere beslissingen te nemen dan onze mede-manager. De afgelopen maanden kwam de Belastingdienst uitgebreid in beeld doordat een vertrekregeling die nodig was om een vernieuwing van de dienst door te voeren tot een hogere uitstroom en daaraan verbonden kosten leidde dan voorzien.

Heel veel slimme mensen hebben naar die regeling gekeken en waren verrast door het effect. De ‘verkeerde’ mensen vertrokken en de regeling was populair doordat medewerkers zich al jaren niet gehoord voelen. De ervaring van de Belastingdienst was niet anders dan de grote bankorganisaties al een aantal maal hebben doorgemaakt. Het vermogen tot leren ontstaat waarschijnlijk alleen bij het maken van eigen fouten en niet bij het zien van fouten van anderen. Alleen door te vertrouwen op onze rationaliteit en de impliciete overschatting daarvan zijn we hierin ook gebonden: de historie leert ons ook dat de ‘wisdom of the crowd’niet zo maar het goede alternatief is.

Waar ligt dan het alternatief?

Het alternatief zoeken we vaak in nieuwe organisatiemodellen. Onder het mom van nieuw is beter. Een grote Nederlandse bank heeft na jaren geïnvesteerd te hebben in customer excellence nu ‘agile’ ontdekt, overigens in navolging van een andere Nederlandse bank. Die andere grote bank doet er nu ook in mee. Nassim Taleb en andere auteurs schetsen een alternatief waarbij het vooral gaat met omgaan met ‘fragiliteit’, principes die evenzeer gelden voor snel groeiende ‘exponentiele organisaties’ als bestaande bedrijven. Belangrijk daarin is het concept van ‘tinkering’. Maakbaarheid ontstaat door experimenteren, de klant in beeld te houden, door (snel en vaak) te mislukken, door klein en flexibel te blijven, te investeren in R&D, data en sociale infrastructuur. Maar vooral door de praktijk leidend te laten zijn boven de theorie. Dit gaat overigens alleen maar werken wanneer er een vermogen tot leren bestaat. Heb oog voor de lange termijn maar verval niet in het vijf jaar durend strategisch plan – daar waar volgens Taleb de Harvard economen en de Russische planeconomie elkaar ontmoeten – . Daar waar de toekomst onkenbaar is en het optimisme in eigen kunnen vaak oneindig, en daar waar we allang weten dat onze rationele overweging ‘bounded’ is, is het snel leren door experimenteren misschien wel het belangrijkste pad naar maakbaarheid.

Structure enables strategy

Structure enables strategy, Van oude wijn in nieuwe zakken

 

“Al wat bestaat heeft steeds bestaan
en wat vergaat is al vergaan
eer het bestond.”

Willem Wilmink, uit: Voorspoken (1996)

Onlangs kwam ik via het huiswerk van mijn zoon op dit gedicht van Willem Wilmink en moest hieraan denken toen ik me afvroeg wat de waarde is van lang gekoesterde management-concepten: bieden die nog houvast in de dynamiek van vandaag? Er zijn weinig bedrijfshistorici die zo’n invloed hebben gehad als Alfred Chandler. Op basis van een uitgebreid onderzoek onder bedrijven kwam hij met het statement structure follows strategy, drie woorden die directies en bestuurders nog steeds bezigen als het gaat om de inrichting van hun bedrijf of organisatie. Recent nog kwam een grote uitvoeringsorganisatie met hetzelfde concept als inrichtingscriterium voor hun nieuwe organisatie. De organisatie staat inmiddels onder curatele van dezelfde bestuurder. Bestuurders van grote onderneming hebben deze klassieker vaak in hun opleiding meegenomen: de kracht zit natuurlijk de bondigheid van de boodschap.

Soms is het goed eens stil te staan bij de inhoud van zo’n stelling. In een ander blog heb ik daar al eens een voorschot opgenomen. Er zijn al zo’n vier decennia voorbij en het is de vraag of dit inrichtingsprincipe houdbaar is in een wereld waarbij strategie op zijn minst volatiel lijkt te zijn of dat we niet naar organisatievormen moeten zoeken die in staat zijn snel in te spelen op een veranderende omgeving en een volatiele strategie.

 

Stabiele tijd met lange termijn strategie-ontwikkelingen

In de tijd dat Alfred Chandler zijn gerenommeerde inzichten ontwikkelde, hadden veel bestuurders en managers nog een ander perspectief op de wereld. De wereld werd als maakbaar en voorspelbaar gezien en de maakbaarheid kreeg vorm in lange en middellange termijn strategieën. Zoals de in de Sovjet Unie het vijf jaren plan leidend was, zo had menig bedrijf ook haar eigen vijf jaren termijn. Of een midden en lange termijn plan. Het was in de tijd dat het ook voor een manager goed denkbaar was langer dan drie jaar op een positie te zitten. In deze context was niet alleen de strategie maar ook de organisatie maakbaar. De structuur – de governance – werd passend gemaakt bij de strategische keuzes.

Interessant is natuurlijk dat managers vaak de boodschap dat een structuur een afgeleide moet zijn van de strategie dikwijls omarmden, maar dat de organisatieverandering vaak begint met het neerzetten van de verandering. Het neerzetten van een goede strategie is dan ook geen sinecure, Hier schuil misschien wel een meer conceptueel probleem. Natuurlijk zijn managers bekend met methodieken als PEST en SWOT, basiskost op elke MBA, mogelijk nog aangevuld met scenario planning om de lange termijn nog beter te doordenken. Al er twee onderwerpen in management zijn waar veel over is geschreven is dat strategievorming en leiderschap, tot op een bepaald niveau samenhangend.

Het baanbrekende van Chandler’s denken zit in de nadrukkelijk verbinding tussen strategie en structuur. Vaak houden de managers en adviseurs die zich om de strategie bekommeren weinig bezig met de inrichting of de governance, en zeker is dat de inrichters de strategie niet altijd scherp in beeld hebben. Organisatieverandering is weliswaar volgens de schoolboekjes een afgeleide van strategische keuzes maar hoe vaak zien we niet dat grote organisaties het inrichtingsvraagstuk tot een strategische keuze maken. Organisatieverandering ziet de structuur dikwijls als startpunt en niet als middel om andere doelen te bereiken.

Een tweede element wat voor veel bedrijven een grote uitdaging is een strategie te hebben die en doordacht is en bestand is tegen veranderingen waar zowel particuliere als overheidsorganisatie mee te maken hebben. Korte termijn is midden geworden, en midden lang. Veel verder dan drie jaar vooruit willen de meeste bedrijven hun plannen niet maken. Strategiekeuzes van bedrijven worden steeds meer ‘emergent’, het ‘sense’ en ‘response’ zijn daarvan kenmerken van snel kunnen en willen reageren op veranderingen.

Emerging (of emergent) strategies is een fenomeen dat al veel meer lijkt passen bij de dynamiek van de huidige samenleving. Bedrijven die snel zijn gegroeid in de afgelopen jaren en vaak in korte termijn vanuit een startup naar een miljardenbedrijf, hebben niet een door dure consultants of interne adviseurs uitgedachte strategie maar bouwen een goed idee langzaam uit waarna er in het groeiproces strategische keuzes worden gemaakt. Google wat het nu is, is niet google op basis van een lang van te voren bedacht strategisch plan, en evenmin als Facebook of het vaak geroemde Tesla.

 

Structure enables strategy.

De flexibiliteit die we in huidige bedrijven terug willen zien, vraagt ook hier om een vorm van omdenken. Het snel opereren vraagt ook hier een aanpassing van traditionele inrichtingsmodellen maar ook een structuur die adaptief genoeg is om zich snel aan te kunnen passen aan veranderende omstandigheden. Interessant genoeg zien we dat deze ontwikkeling zich in het leger al enige tijd voordoen. Daar is het traditionele en dikwijls ook verfoeide control en command al lang ingehaald door organisatievormen waarin teams binnen kaders met heel veel eigen verantwoordelijkheid kunnen opereren.

Die in zoektocht naar andere manieren van organiseren die meer aanpasbaar zijn aan een dynamische strategie zien we ook in nieuwere organisatievormen. Hadden we in het midden van het vorig decennium nog de overtuiging dat procesgericht organiseren het panacee was waarbij we en flexibel naar de klant en dynamisch op het eigen proces konden ingrijpen, dringen nu de ‘agile’ concepten het bedrijfsleven binnen. Zeker de concepten die lean en agile met elkaar verbinden hebben sterke wortels in het procesgericht denken waarbij het gaat om waardecreatie naar de klanten toe.

Daar waar een van de originele denkers van de adaptieve onderneming het vooral nog had over de modulaire organisatie dringen nu ook buiten de IT sector agile teams door als basis voor de inrichting. Deze teams met soms een deels virtuele en vaak multidisciplinaire samenstelling zijn zo georganiseerd dat zij verantwoordelijk zijn voor de verbeteringen wat in ‘lean-agile’ termen de waardestroom wordt genoemd. Het in opkomst zijnde SAFE framework biedt een kapstok om wendbaarheid praktisch vorm te geven, zodat er een structuur ontstaat die meer inspeelt op veranderende wensen van een ‘product owner’. Daar waar agile werken in het begin vooral het kenmerk was van organisaties als Bol en TomTom, zien we dat nu grote organisaties zoals ING en bijvoorbeeld het Franse UWV, deze principes toepassen. Ook de Belastingdienst ziet agile werken met SAFE als raamwerk als een kenmerk voor haar voortbrengingsproces.

 

Naar een wendbare organisatie

De tijd heeft het concept van een structure that follows strategy dat zeker old school bestuurders nog graag in de mond nemen ingehaald. De snelheid waarmee we niet alleen moeten reageren maar ook anticiperen op verandering waarbij wij ons laten voeden door patronen die we afleiden uit datastromen, vraagt een strategie-onafhankelijk inrichting. Daarmee moet we niet het kind met het badwater wegspoelen want uiteindelijk vraagt elke organisatie-inrichting om een verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De ironie is daarbij dat wat nu onder de vlag van agile organiseren ontstaat veel weg heeft van wat ooit als een reactie kwam op het meer tayloristische blauwdruk denken, de principes van de sociotechniek. Waar het om waardevolle inzichten gaat zijn we vaak kort van memorie.

Die principes laten zich kort volgens een van de Nederlandse grondleggers Udo de Sitter samenvatten als: “complexe taken in een eenvoudige organisatie in plaats van eenvoudige taken in een complexe organisatie”. Een aantal ideeën is hierin kenmerkend. Voor de Sitter was van belang dat individuele medewerkers meer vrijheid (regelvermogen) over hun eigen taken moesten krijgen. Sociotechnische principes legden zo de basis voor  zelfstandige taakgroepen en zelflerende teams. De Sitter bepleitte een andere manier van leidinggeven, een andere vorm van samenwerken wat zou leiden tot een grotere flexibiliteit van bedrijven. Waar de tijd de ene les van het verleden in een nieuw daglicht plaatst, zien we juist andere principes onder nieuwe label weer naar voren komen. De Siiter’s ideeen zouden niet misstaan bij het wendbaar maken van bedrijven (zie hiervoor ook: http://blog.oi.nl/agile-organiseren-eindelijk-de-piramides-voorbij). Mogelijk zijn we langzamerhand in termen van Simon Sinek wel doordrongen van het waarom en wat van wendbaarheid en is veel meer het zoeken naar het hoe. Het hoe kunnen we groots en meeslepend gaan inrichten maar komt vaak toch neer op gewoon DOEN: durven, ondernemen, experimenteren en bijtijds nee zeggen als het experiment niet de waarde creëert die je ervan verwacht. Iets wat zowel op organisatie, team en individueel niveau van waarde is.

De regenboogtheorie van organiseren

rainbow-436171_1920

Onlangs kreeg ik een korte introductie op de methodiek van management drives. Het was niet de eerste keer dat ik hier mee te maken kreeg. Mensen overleven dankzij categoriseren. Ben je voor of tegen een Brexit, ben je voor of tegen een associatieverdrag. Was je grootvader goed of fout in de oorlog? Tweedelingen zijn nog relatief simpel en gespeend van enige nuance. Het binaire denken als maatschappelijk fenomeen. Alles wat we nodig hebben is een munt om goede beslissingen te nemen: kop of munt, wee de beslisser die de munt op de zijkant doe landen, waar ooit nog God zij met Ons stond gegraveerd. Als het er nog zou staan zouden we niet weten wat daar de bedoeling van is. Maar goed, ik dwaal enigszins af.

Management drives omvat zes categorieën die worden aangeven met een kleur. Die kleur zegt iets over jouw voorkeurstijl in de sociale interactie (jouw gedrag). Het laat ruimte voor verschillende kleurvarianten en geeft ook aan dat in een bepaalde context een bepaald type gedrag meer of minder de boventoon voert. Naast de onderkenning van de eigen kleur, ligt de kunst in de herkenning van de kleur van de ander, want als jezelf erg geel bent kan paars weleens in je allergie liggen. Doel van management drijfveren is vooral handvatten te bieden om samenwerking te vergroten. Bij elke kleur hoort naast positief gedrag ook negatief gedrag.

De introductie op management drijfveren stimuleerde bij mij onmiddellijk mijn lichtelijk dominante gele kleur. Niet het cynische maar vooral het analyserende, het willen begrijpen. Oftewel zoeken naar een achterliggende vraag: als we een kleurschakering hebben voor managementdrijfveren wat zijn dan de overeenkomsten en verschillende met andere kleur geïnspireerde theorieën, zoals die rondom de veranderkracht van de Caluwe en natuurlijk de zes hoeden van De Bono vooral geënt op. Drukken hun kleurenpalet dezelfde waarden uit of is blauw niet altijd blauw en kan dat soms ook meer wit zijn?

Geen diepgravende studie op metaniveau maar om een eerste gevoel te geven zien we evenveel overeenkomsten als verschillen. Onderstaande tabel geeft een wat grofmazige indruk.

kleuren

Eigenlijk lijken op maar twee kleuren een behoorlijke mate van overeenstemming: blauw heeft bij de verschillende auteurs een sterke associatie met beheersing.  Processen, plannen, duidelijkheid zijn typeringen die terugkomen. Blauw wordt geassocieerd met blauwdruk, de kleur waarin oorsponkelijk architectuurontwerpen werden afgedrukt. Bij groen ligt er met name een vergelijkbare interpretatie tussen drijfveren en veranderkracht. Het leren, groeien en ook samen delen komt daarin sterk terug. De Caluwe maakt hier de verbinding met de natuur. Wit en zwart vallen dikwijls buiten het kleurenspectrum. De associatie van wit met een onbeschreven blad heeft mogelijk bij de Caluwe overwogen – alles is nog mogelijk, waar die bij de Bono een andere invulling krijgt: hier gaat het juist om het al beschreven blad: welke data en informatie is er nodig om tot een goede afweging te komen. Rood representeert zowel warmte als moed. De Caluwe legt het verband met bloed: verleiding, beïnvloeding en verlokking. In de managementdrijfveren gaat het hier juist om macht en daadkracht.

Opvallend is dat de intuïtieve associatie met geel als kleur van licht, luister, glorie en afgunst bij de Bono voor het zonnige optimistische benadrukt en bij De Caluwe de zon juist ziet als symbool van macht maar ook van broedprocessen.  In het kleurenspectrum van de management drijfveren is geel veel meer gericht op creativiteit en vrijheid, de groene component bij de Bono. Oranje is een kleur die we meestal associëren met warmte, rijkdom en erotiek. In de theorie van de management drijfveren is het juist een kleur die zich richt op vooruitgang, resultaten en prestaties. Voor de Bono representeren de kleuren denkrichtingen die we als individu kunnen aannemen. Het zijn hoeden die we kunnen opzetten al naar gelang de situatie erom vraagt of bewust opzetten in een aantal rondes om gedachte- en besluitvorming tot een hoger niveau te brengen.

De vergelijking tussen deze drie kleurencategoriseringen lijken natuurlijk vooral op een appel, peer en sinasappel vergelijking. De verschillen zijn groot en uit de vergelijking valt niet meer af te leiden dan dat het in alle gevallen om fruit gaat. Het is de vraag of de auteurs bewust voor deze kleurschakering hebben gekozen of dat zoon of dochterlief vader heeft mogen helpen met het werk. De Caluwe geeft aan dat hij een bewust keuze heeft gemaakt voor primaire kleuren en de ‘kleur’ wit waarin alles samenkomt. Expliciet verbonden aan het woord druk.

Er is veel onderzoek gedaan naar de betekenis van kleuren en dat ook zeker in relatie met taal. Uit onderzoek van Berlin en Kay blijkt overigens dat de kleuren wit, zwart, rood, geel, groen en blauw tot de zes primaire kleuren behoren die in taal worden benoemd. Maar niet iedere taal heeft voor iedere kleur een woord. Buiten wit en zwart zijn het kleuren die we terugzien in de regenboog waar verschillende landen en culturen duiding aangeven. Maar hoe noemden we in Nederland roze voordat we het woord uit Frankrijk importeerden. Die vragen laat ik graag aan taalonderzoekers en cultureel antropologen.

Maar terug naar de categorisering in kleur vertaald naar individuele drijfveren, hoeden en organisaties. Voor De Bono zijn het tijdelijke posities die we innemen om besluitvorming te verbeteren. Voor De Caluwe en de drijfveren zijn het typeringen. Niet als ultieme classificatie want iedere persoon heeft wel iets van meerdere kleuren met een of twee dominante varianten. En zeker grote organisaties laten zich niet gemakkelijk vangen in een classificatie, anders dan dat ze van veel kleuren wel iets hebben. Bega niet de fout de kleuren te mengen want dan houden we anders dan bij de regenboog niet wit over maar vooral iets onbestemds.  Misschien dat daarom veranderen en verandermanagement succesvoller is als vak om over te praten dan in de toepassing: zolang we organisaties niet bezien als regenboog met vloeiende kleurovergangen of kleurenrijk zullen we zeker in verandertrajecten geen succes behalen. Zoals ieder praktiserend manager en / of adviseur heeft ervaren vragen veranderingen een breed kleurenpalet waarbij je ook zelf moet kunnen schakelen tussen dominant, neven- en soms onderliggend. En wie weet wat we dan aan het einde van de regenboog vinden.