Categoriearchief: samenleving

samenleving

Balancerend tussen Feit en Fictie

Een reactie plaatsen

Greep op onzekere tijden.

We’re better at predicting events at the edge of the galaxy or inside the nucleus of an atom than whether it’ll rain on auntie’s garden party three Sunday from now.

Marcus du Sautoy, What we cannot know  (2019)

Als historicus leer je al vroeg dat feiten alleen in context betekenis krijgen. Er zijn gebeurtenissen die we koppelen aan jaartallen, aan data. Die gebeurtenis noemen we een feit. Maar de gebeurtenis zelf kunnen we nooit objectiveren. Op basis van de beschikbare informatie interpreteren we de gebeurtenis, kijken welke handelingen hebben geleid tot het ontstaan van gebeurtenis en wat de gevolgen zijn van een gebeurtenis. Alleen de interpretatie van de gebeurtenis is afhankelijk van de diegene die interpreteert en het tijdvak waarin de persoon zelf opereert. Daarmee krijgt geschiedenis en de interpretatie van de geschiedenis een dynamisch karakter.

Waar in de Nederlandse geschiedenis de tachtigjarige oorlog (die ook al niet tachtig jaar lang was) een strijd tegen de overheersers was, is deze in de Spaanse geschiedenis een opstand tegen het rechtmatig gezag: voor de een de vrijheidstrijder voor de ander de opstandeling. Niet dat de historicus zich daarin onderscheidt van de natuurkundige of andere wetenschappers. Alleen lijkt de objectiveerbaarheid daarvan groter. De natuurkundige wordt gestuurd door de overheersende wetenschappelijke theorie, zijn eigen waarnemingsvermogen en zijn eigen wiskundige afleidingen. De objectiveerbaarheid lijkt daarmee groter dan die van de historicus.

Op zoek naar een benaderbare werkelijkheid

De historicus leert dat hij zijn verhaal moet vertellen op basis van feiten zoals die zich aan hem voordoen, die hij probeert onderbouwen met bronnen, met informatie, met beelden, met objecten. Hij is zich terdege van bewust dat het feit vaak een tijdgebonden sociale constructie is. Daarmee heeft hij een ambigue verhouding met de objectieve feiten. De feiten zijn de bouwstenen van het verhaal dat hij vertelt: alleen is het feit in zichzelf geconstrueerd. De historicus is zich er van bewust dat hij op zijn best een benadering van de werkelijkheid creëert. Maar nooit de werkelijkheid zelf.

Er zijn veel wetenschapsgebieden die een minder ambivalente verhouding hebben met feiten. Of waar de waarheid een puur modelmatig karakter heeft. En daar mee kunnen ontdekkingen zoals die van de Marjorana deeltje door nieuwe berekeningen plotseling verdwijnen. In het politieke debat is de waarheid fluïde, net zoals feiten zeker politiek geconstrueerd zijn. Daar waar wetenschap de politiek raakt worden uitkomsten of adviezen die wetenschappelijk gebaseerd worden ook die feiten vloeibaar. De nuance die de wetenschapper aanbrengt en de voorzichtigheid waarmee de wetenschapper zijn of haar bevindingen presenteren worden al snel een onomstreden feit. En de voorspelling een waarheid waarmee we het handelen rechtvaardigen.

Marcus du Sautoy heeft in 2019 een boek uitgebracht waarin hij de grenzen van onze kennis verkent. Als hoogleraar wiskunde met een bijzondere leerstoel Public understanding of Science bestrijkt zijn boek verschillende kennisgebieden. Hij analyseert de zoektocht naar het kleinste deeltje, niet waarneembaar, maar wel afleidbaar: zoals Heisenberg stelt: De Sautoy haalt daarbij Heisenberg aan die stelt dat In fact, the smallest units of matter are not physical objects in the ordinary sense: they are forms, ideas which can be expressed unambiguously only in mathematical language (228)’. Hij verkent de grenzen van het universum: tot waar kunnen we die onderzoeken, waar zijn de grenzen van oneindigheid.

Tussen de exactheid van de wiskunde en die van de natuurkunde en het narratief van de historicus zitten naast de aanwijsbare verschillen ook een belangrijke overeenkomst: het verleden is net zoals de toekomst iets wat wij nooit zullen kennen. De basis voor de overeenkomst zit wat in de jaren zeventig bekend is komen te staan als de chaos theorie. In essentie stelt deze theorie dat dynamische systemen gevoelig zijn voor kleine variaties. En dat door kleine variaties er grote verschillen in de uitkomsten kunnen ontstaan. De meest bekende verwoording komt van de meteoroloog Lorenz: Does the flap of a butterfly’s wings in Brazil set off a tornado in Texas (Du Sautoy, 98). Modellen over het weer, over economische ontwikkeling, over verkiezingsuitkomsten en virologen ondergaan allen hetzelfde lot: naarmate ze verder dan enkele dagen, soms weken wegliggen neemt de variatie in uitkomsten toe.

Voorspellingen als feiten

In de wetenschap spelen modellen een belangrijke rol. Modellen helpen te redeneren over de werkelijkheid. In de exacte wetenschap zijn het vaak mathematische modellen die een onderbouwing geven van een theorie. De sociale wetenschappen hebben lange tijd gestreefd naar een dergelijke exactheid. In de wetenschap zijn we steeds verder gegaan met het modelleren van de werkelijkheid: economen zijn na de economische crisis verguist vanwege de kwaliteit van het modellen. Taleb heeft hier in diverse publicaties gehakt van gemaakt. Weinig minder kritisch is hij overigens over de medische wetenschap. Geschiedenis is in zijn ogen geen wetenschap. Iedere crisis heeft blijkbaar ook recht op zijn eigen modelmatige werkelijkheid. In de huidige crisis varen we op de modellen van het RIVM. De uitkomsten van deze modellen presenteert RIVM met enige voorzichtigheid: zij zijn zich er van bewust dat niet virologische maar wel statistische deskundigen nauwkeurig meekijken, en kennen hun eigen aannames. De voorzichtigheid is de disclaimer bij de ernstige waarschuwingen die ook vanuit het RIVM komen. Een wetenschappelijke onzekerheid transformeert zich echter al snel naar een feit: en als een feit met autoriteit wordt gebracht is die al snel onomstreden.

De Sautoy analyseert haarfijn waarom voorspelling in een onstabiele omgeving uiterst onzeker zijn. Zijn analyse voert terug op eerder werk van Poincaré en Lorenz. De Sautoy stelt :

“Chaos theory implies that our futures are beyond the knowledge because of their dependence on the fine-tuning of how things are set up in the present. Because we can never have complete knowledge of the present, chaos theory denies us access to the future. At least until the future becomes present (144).

In de modellen zitten per definitie onzekerheden. Buiten aannames over besmettelijkheid zijn effecten van maatregelen in hun onderlinge interacties al helemaal moeilijk te duiden: de onderbouwing is bijna anecdotisch: omdat het in land A effect zal het wel in land B effect hebben. Historici weten dat dit een duidelijke vorm van pseudo causaliteit is. Zij dragen het in zich dat zij het verleden nooit zullen kennen omdat data per definitie incompleet zijn: zij streven dan naar dichtst benaderbare werkelijkheid. Zij dragen het in zich dat wat in situatie één geldt onder gelijke omstandigheden niet in situatie twee hoeft te gelden. Een ‘best practice’ is altijd een ‘best practice’ in context.

Ons feilbare denken

In het debat slaan politici elkaar met feiten om de oren. De feiten zijn afgeleid van wetenschappelijke analyses soms uit de context van de analyse zelf geplukt. Wat zorgelijk is dat wetenschap zich in deze crisis steeds politieker heeft gemaakt: wetenschappelijke adviezen zijn door de politieke vraagstelling gestuurd. En uitkomsten van modellen zijn bijna objectiveerbare feiten op basis waarvan politici weer beslissingen nemen. Kahneman heeft in zijn beroemde boek duidelijk gemaakt dat niet ons denkvermogen maar de overschatting van ons denkvermogen ons onderscheidend maakt. Hij spreekt met een zeker mededogen over mensen die op bepaalde momenten met de informatie die dan beschikbaar is beslissingen moeten nemen. Er spelen twee daarin twee samenhangende vooroordelen:

Uitkomstbias: de bijna onmogelijkheid een beslissing  correct te beoordelen in termen van de van overtuigingen die redelijk waren op het moment dat de beslissing werd genomen;

De bias van achterafkennis: de kwaliteit van de beslissing wordt beoordeeld aan de hand van de uitkomst en niet de zorgvuldigheid van het proces.

Wij zijn als mens niet in staat om eerdere kennis of gewijzigde opvattingen te reconstrueren. Of de informatie die beschikbaar is goed te beoordelen. Dat informatie daarbij ontoereikend is of soms bewust foutief hebben we in de recente geschiedenis vaker gezien. In 2003 is een ‘coalition of the willing’ in een oorlog beland op basis van informatie waar ook later geen enkel bewijs voor het gevonden (wel een 913 pagina’s tellend rapport). In veel van deze processen spelen experts een belangrijke rol. Wanneer de expert het woord neemt, wordt de uitkomst van zijn analyse gepresenteerd als feit (zelfs als deze met nuance wordt gebracht).

De onderzoeken die Kahneman aanhaalt, tonen aan dat we het vertrouwen graag bij experts neerleggen maar dat mensen met de meeste kennis vaak minder betrouwbaar zijn: door hun eigen overmatig vertrouwen verliezen zij het zicht op de werkelijkheid. We kunnen dat niet aan de experts wijten. De wereld is moeilijk, de wereld kennen onmogelijk. Voorspellingsfouten zijn niet te vermijden omdat de wereld in al haar interacties immers onvoorspelbaar is (behalve dan een relatief stabiele omgevingen). Maar juist omdat experts het beeld hebben dat zij het verleden begrijpen, voedt het hun eigen illusie dat toekomst voorspelbaar en beheersbaar is. Kahneman en Du Sautoy laten ieder op eigen wijze zien dat niets minder waar is.

Kahneman haalt daarbij de filosoof Isaiah Berlin aan die in een essay over Tolstoj het onderscheid maakt tussen vossen en egels. Een vos is iemand die de werkelijkheid ziet die opgebouwd is uit interacties. De vos is de complexe denker die soepel en synthetisch is in een verklaring van de werkelijkheid. De egels interpreteren gebeurtenissen in een vast kader en zetten hun stekels op tegen anderen die dingen niet  zo zien als zij. Daarmee geeft hij aan dat we op TV vaker de egel zullen tegenkomen dan de vos: eerder de viroloog dan de historicus.

De historicus zoekt met zijn eigen modellen een benadering van de werkelijkheid: hij doorleeft de complexe interacties en schept het verhaal met een strak oog voor de valkuilen van causaliteit. In het leggen van verbanden weet hij dat toeval een rol kan spelen. En weet waar feit overgaat in fictie. Hij weet dat mensen feilbaar zijn in hun denken, hij ziet zowel dat wat voorbij is als dat wat komen gaat als een dynamische wereld waar gedragingen van enkele groepen en soms individuen als de vleugels van een vlinder zijn. Maar ook dat we vaak gemakkelijk de trilling van de vleugel als oorzaak aanwijzen.

Marcus du Sautoy, What we cannot know  (2017)

Daniel Kahneman, Ons feilbare denken (2016 editie)

samenleving

TERUG NAAR DE eenvoud?

Een reactie plaatsen

Wat we kunnen leren van complexiteitstheorie!

Februari 7, 2021

Simplicity and complexity need each other. The more complexity there is in the market, the more that something simpler stands out.

John Maeda, The laws of simplicity (2005-2021)

Buiten kleurt de wereld wit. Nederland raakt bedekt door een dik pak sneeuw. De onbezorgdheid lijkt even terug te keren. Oudere honden voelen zich even puppie, kinderen voor wie sneeuw een bijzonder verschijnsel reppen zich naar buiten. Sleeën uit allerlei jaargangen komen te voorschijn. Snowboarders verkennen korte hellingen met korte schans. En ook de boomer voelt zich weer even dertiger, en de veertiger stort zich als een puber de helling af op de slee van zijn kind. De wegen zijn nagenoeg onbegaanbaar, het Catshuisberaad is komen te vervallen en vandaag meldt het RIVM even geen cijfers: de teststraten zijn gesloten. We parkeren COVID 19 voor een dagje en misschien wel twee. Even lijkt de beperkte wereld van Nederland weer overzichtelijk, even voelt het weer eenvoudig.

Maar de dag na overmorgen als de modellen van RIVM, de adviezen van het OMT, de uitgelekte berichten vanuit het kabinet de sneeuw van de nieuwskanalen laten verdwijnen, komt de wereld in al haar complexiteit terug. Prognoses over de Britse variant zetten alle maatregelen in een bijzonder licht. Het voorspelbare advies van het OMT dat haar eerder uitgebrachte advies de avondklok als maatregel niet op te schorten gaat bevestigen, zal het Nederlandse volk in delen tot zich nemen. Het bezoek aan de eenzame ouder(e) die dit jaar weduwe of weduwnaar is geworden blijft beperkt, daar waar de inverse van die regel door weersomstandigheden al helemaal niet mogelijk is. Het tegengeluid dat op allerlei niveaus in de samenleving ook bestaat maakt besluitvorming politiek ingewikkeld maar gelet de demissionaire status ook weer gemakkelijk. De onzekerheden over vaccins, vaccinatiestrategie en vaccinatievoorraden beheersen het nieuws. Aan het spectrum van tekorten in de zorg hebben we deze toegevoegd.

We duiden de wereld als complex en met het benoemen van de wereld als ingewikkeld, hebben we op voorhand het excuus te pakken voor waar het misgaat. En de werkelijkheid is complex, gelaagd met uiteenlopende verhalen, narratieven zoals dat in jeukjargon heen. Maar waar complexiteit zich aandient helpt het een andere bril op te zetten: kijken door de lens van eenvoud. En daar gaat deze blog over. Wat kunnen we van deze crisis leren die samenvalt met een aantal grotere crises in de maatschappij en welke principes helpen bij het anders kijken.

Een crisis in perspectief

In alle landen worstelen regeringen met het vraagstuk hoe om te gaan met deze pandemie. Burgers voegen zich vanuit solidariteit, vanuit onzekerheid of vanuit onwetendheid. Nog steeds zien we COVID 19 als een gezondheidscrisis waarin de stem van medici zwaar van invloed is. In het licht van de verkiezing nemen partijen nu soms andere standpunten in. Maar het overheersend paradigma is nog steeds van een strijd die we moeten voeren waarbij we voortdurend balanceren tussen gezondheid en vrijheid. Het andere scenario wat nog niet naar een labyrintische routekaart is vertaald is het virus te omarmen: daar is verbeelding voor nodig. Philipp Blom schrijft in zijn essay ‘Het grote wereldtoneel’ (2020) over de kracht van de verbeelding in crisistijd.

Zijn essay is geschreven voorafgaand aan de COVID 19: hij beschrijft een al even zo weinig zichtbare crisis die zich in stapjes voordoet aan de mensen. De paradox van de best mogelijke wereld die hij beschrijft met zoveel rijkdom, zo weinig armoede, zoveel veiligheid en zoveel ziektes die we beter onder controle hebben gekregen. De wereld die ook Yuval Harari schetst in zijn Sapiens. Maar ook de wereld waarin economische groei minder wordt, de verschillen tussen rijk en arm groter, een middenklasse onder druk komt te staan, het vertrouwen in democratie en rechtstaat afbrokkelt en we de effecten van de klimaatverandering niet goed kunnen inschatten omdat we als mensen nu eenmaal moeite hebben met exponentieel denken. In een naschrift vergelijkt Blom de coronacrisis met de aardbeving in Lissabon in 1755. Die aardbeving veroorzaakte een geestbeving. Zoals Blom aanvoert, veroorzaakte de aardbeving scheuren in de algemeen aanvaarde visies en dwongen tot een ander kijken (184), visies die berustten op het Christendom, de rationele en morele wereldorde en die van een barmhartige godheid.

Covid 19 heeft mogelijk een vergelijkbare uitwerking. COVID 19 maakt in de ogen van Blom pijnlijk duidelijk dat de mens in dit antropoceen niet los staat van de natuur maar daar onlosmakelijk mee verbonden is. Blom voert verder aan dat de snelheid waarmee ‘de heilige dogma’s van de politieke markteconomie (192) aan de kant zijn gezet ongekend is. Om kwetsbare ouderen te beschermen zijn markten stilgelegd, is er geld in grote hoeveelheden gecreëerd en krijgen bedrijven en mensen nu gratis geld. Waar de markt geen antwoord had, sprong de overheid in.

Phillip Blom beschrijft COVID 19 als een verschijnsel dat onderdeel uitmaakt van een bredere verandering . In die verandering moeten we oog hebben voor onderliggende tendensen en ook effecten die verder gaan dan gezondheid. In de eerste golf bestreden we het virus als een geïsoleerd fenomeen: de laag melk op de koffie. Het is wat in complexiteitwetenschap een lage complexiteit en een lage entropie wordt gezien. De fase waarin we nu verkeren is vergelijkbaar met een die in complexiteit wetenschap als een hoge complexiteit en medium entropie wordt gezien. Het virus is in haar varianten ongrijpbaar en legt verschillende andere crises in de samenleving bloot. De gelaagdheid en verwevenheid geeft een hoge complexiteit. In een volgende fase is COVID 19 een samengesmolten deel van het geheel: lage complexiteit en hoge entropie.

Terug naar de eenvoud

Wat 10 maanden ervaring met COVID 19 ons leert, is dat we niet met een geïsoleerd fenomeen te maken hebben. Zoals in het begin het tot een ding werd gemaakt dat met een eigen zelfstandigheid ons leven verstoorde, maakt Blom helder dat COVID 19 maar één van de crises is waarmee we als samenleving te kampen hebben. En om oog te hebben voor die verwevenheid moeten we paradoxaal genoeg terug naar de eenvoud die we vinden in complexiteit van systemen. In de ontwikkeling van complexe systemen komen drie kenmerken terug: emergentie, non-lineariteit en weerstandvermogen (resilience) (zie Wernli et al, 2020).

COVID 19 ontwikkelt zich emergent. Dat betekent dat veel interacties en onderling verbanden niet direct traceerbaar zijn, maar wel soms zichtbaar in de effecten. COVID 19 heeft ook de onderlinge verwevenheid in de wereld nog eens zichtbaar gemaakt. De wereld is in alles verbonden. Maatregelen die in het kader van de bestrijding van COVID 19 worden getroffen hebben daar een onvoorspelbaar karakter. Het effect van de bij herhaalde malen sluiting van de scholen is nog niet meetbaar: misschien leren de scholieren en studenten van nu wel lessen die later van onschatbare waarde zijn voor hun persoonlijk leven los van de kennisachterstand op dit moment. De effecten in verlies van gezonde levensjaren kennen we evenmin. Laat staan wat een voortdurende aanpassing van het virus dat zijn eigen interacties heeft, weer betekent voor andere delen van de samenleving, klimatologisch, maatschappelijk, sociaal, economisch en politiek.

Non-lineair: complexe systemen ontwikkelen zich non-lineair. Ook een virus kenmerkt zich door non-lineariteit. Denk aan de modellen die RIVM hanteert om enigszins greep te krijgen op de ontwikkeling van het virus. Nu zitten in de modellen zelf grote onzekerheden, maar duidelijk is dat we non-lineaire ontwikkelingen waar we als mens moeilijk mee weten om te gaan koppelen aan redelijk lineaire capaciteitsplanningen. Binnen het spectrum van de bestrijding van COVID 19 is met deze onzekerheden nog te rekenen maar vanwege het emergente karakter waarin het virus zich in co-evolutie met andere delen van de samenleving ontwikkelt zijn de niet-lineaire effecten van elk van die delen moeilijk voorspelbaar.

Weerstandsvermogen: hierin gaat het vooral om het vermogen van samenlevingen, bedrijven, organisaties en individuen om zich aan te passen. Neem de vrij massale en over het algemeen vrij rimpelloze overgang van fysiek op kantoor naar thuiswerken. Of de innovativiteit van ondernemers om binnen al beperkingen toch hun diensten en/of producten naar de afnemer te brengen. Of zorgprofessionals die en masse eHealth hebben omarmd om in contact te blijven met patiënten. Weerstandsvermogen gaat over vermogen om snel te kunnen leren en aan te kunnen passen. Wendbaarheid is daarvoor vereiste naast die informatie betrouwbaar beschikbaar te hebben waarmee het snelle leren in gang gezet kan worden.

De kenmerken van complexe systemen en onderkennen van de onderlinge verbanden – zonder altijd scherp te hebben wat de effecten zijn – vragen primair dat de bestrijding van COVID 19 vanuit meer perspectieven dan alleen het gezondheidsvraagstuk moeten worden bekeken. Misschien dat NWO juist daarom nu vraagt met onderzoeksvoorstellen te komen vanuit het perspectief can complexiteitswetenschap. Immers, COVID 19 blijft in nieuwe varianten terugkeren en is juist daarom niet alleen een medisch probleem. Het opnieuw definiëren van het vraagstuk vereist een bredere betrokkenheid dan primair de medische disciplines. Andere expertises dan alleen virologen: geen outbreak management maar embracement management. Het vraagt ook dat het monitoring van effecten niet alleen plaatsvinden op basis van cijfers van het RIVM. Anders blijft het leren een ‘single loop’ leren waarin voorspelbare adviezen ook leiden tot voorspelbare uitkomsten.

Bij bouwen aan weerstand gaat het niet alleen om groepsimmuniteit als voorwaarden voor het openen van onze samenleving. Natuurlijk plaveit groepsimmuniteit de weg en elke besmetting zonder ziekenhuisopname draagt daar ook aan bij. Het gaat met name om de vraag hoe in samenleving in te richten waarin we niet alleen sturen op capaciteit van zorg maar ook oog houden voor andere doelen en noden: een andere interpretatie van immuniteit, een andere omschrijving van kwetsbaarheid. De essentiële les van complexiteitswetenschap is dat door een andere lens te kijken naar wat zich nu als vreselijk ingewikkeld voordoet, we met andere antwoorden komen. En misschien zijn die antwoorden in uitvoering eenvoudiger dan waar we nu staan.

Tot slot

En morgen ga ik naar mijn zolderkamer en open mijn tweedimensionale wereld. Mijn reistijd is beperkt tot een halve minuut. Mijn netwerk was nog nooit zo groot, en tegelijk was mijn wereld nog nooit zo klein. Mijn belangrijkste interacties fysiek zijn met hen die me het meest dichtbij staan, mijn gezin, een paar familieleden en een enkele vriend(in). Tot 10 maanden geleden at ik drie dagen in de week thuis met mijn gezin, nu elke dag. Ik hoef niet te kiezen welke sportvereniging ik bezoek, mijn fitnessclub bedient mij online. Vakantieplanning is nog ver weg, mijn huidig paspoort waarschijnlijk niet toereikend. En’s avond is de keuze tussen Netflix, een boek, wat werk of de PC. De wereld komt mij uiterst ingewikkeld voor maar mijn leven was nog nooit zo simpel. Nu is simpel niet hetzelfde als eenvoudig want zoals Leonardo da Vinci al zei “Simplicity is the ultimate sophisticaton”.

Phillip Blom, Het grote wereldtoneel (2020);

Yuval Harari, Sapiens (2011) en Homo Deus (2015);

Didier Wernli et al, A complexity lens of the COVID 19- pandemic (augustus 2020).

organisatie-ontwikkeling, samenleving

EN PLOTSELING WAS ER WENDBAARHEID!

Een reactie plaatsen

“Some things benefit from shocks; they thrive and grow when exposed to volatility, randomness, disorder and stressors and love adventure, risk and uncertainty. Yet, in spite of the ubiquity of the phenomenon, there is no word for the exact opposite of fragile. Let us call it antifragile. Antifragility is beyond resilience or robustness. The resilient resists the shock and stays the same; the antifragile gets better”

Nassim Nicholas Taleb, Antifragile, How to live in a world we don’t understand (2012).

In 2007 tekende de hypothekencrisis zich af in de Verenigde Staten. Aanvankelijk werd gedacht dat het vooral een probleem zou zijn dat zich zou beperken tot de Amerikaanse economie. Een aantal mensen waarschuwden dat door de internationale verwevenheid van geldstromen een indamming onwaarschijnlijk zou zijn. De signalen bereikten Europa en ook Nederland maar in september toonde de toenmalige minister-president Jan Peter Balkenende zich optimistisch. Ook het CPB had nog positieve verwachtingen over de economische groei. De banken in Nederland gaven toen al andere tekenen af: zij stuurden hun externe krachten naar huis en maakten zich op voor een crisis. Het was niet veel later dat de internationale kredietcrisis een feit was, waarbij internationaal, Europees en nationaal reddingsplannen werden gesmeed om het financieel systeem in stand te houden. De kredietcrisis verspreidde zich gestaag over alle sectoren van de economie en de overheid kneep haar budgetten af: een diepe economische crisis tekende zich af.

Vlak voorafgaand aan deze financieel econonomische crisis verscheen van Taleb het boek The Black Swan, met als subtitel The Impact of the highly improbable (2007). The black swan duidt op het fenomeen dat als alle zwanen wit zijn, we de zwarte zwaan niet zullen herkennen als zwaan. Centraal thema is hoe we kunnen anticiperen op onverwachte gebeurtenissen die een grote maatschappelijke en economische impact hebben. We kunnen de toekomst, the unknowns unknowns, niet voorspellen maar we kunnen ons er wel op voorbereiden. Hoe we ons kunnen voorbereiden op gebeurtenissen met een grote impact werkt Taleb uit in een ander boek ‘Antifragility’ (2012). Antifragility gaat over de vraag hoe we ons als samenleving, als bedrijf, organisatie of persoon zo kunnen richten dat we weten om te gaan met ‘black swans’ met die voorspelbare onvoorspelbaarheid.

De inzichten van Taleb hebben opeens weer een hoge actualiteit. COVID 19 kenmerkt zich in alles als een ‘black swan’. Opnieuw vragen ons af of we met een scherpe curve, een hockey stick of zaagtand te maken hebben. De voortslepende pandemie vraagt robuustheid, wendbaarheid, (persoonlijke) veerkracht en lenigheid. Aanpassingsvermogen en adaptiviteit zijn voor bedrijven en organisaties geen nieuwe onderwerpen. Als bedrijven te maken hebben met een snel veranderende omgeving, hoe richt je dan je organisatie in, hoe bouw je ‘sense and respond’ mechanismes in en waarmee ontwikkel je adaptiviteit (Haeckel, 1999).

In dit artikel verkennen we het thema wendbaarheid, kijken naar wat wendbaarheid voor bedrijven betekent en hoe de overheid daar een eigen invulling aan kan geven?

Waarom is wendbaarheid nu weer actueel?

Wendbaarheid is sinds de financieel-economische crisis een belangrijk thema. Niet alleen als gevolg van crisis maar ook door de eisen die digitalisering stelt. De huidige corona crisis vraagt een nieuw soort wendbaarheid van overheid en bedrijfsleven Voor veel getroffen ondernemers is wendbaarheid een vanzelfsprekend onderdeel van hun ondernemerschap. Als de overheid het bedrijf op slot gooit, zoeken ondernemers naar mogelijkheden hun winkel of horeca voorziening levend te houden. Grote bedrijven zien ook dat de onvoorspelbaarheid van wereldwijde gebeurtenissen wendbaarheid vraagt: zijn er manieren om het klantcontact te organiseren waar het fysiek niet meer mogelijk is, hoe houden we de aanbodketen in stand, hoe kunnen we versneld reageren. Als de wereld weer met een black swan te maken krijgt, is een snelle reactie gewenst. Overheden hebben te maken met soortgelijke uitdagingen. Alleen heeft wendbaarheid daar dikwijls net een andere lading. In het eerste 2021 debat over de Corona crisis, waarin kabinet erkende fouten te hebben gemaakt, kwam opeens de term wendbaarheid naar voren. Wendbaarheid leek hierin vooral te verwijzen naar het snel moeten afwijken van een ingezette beleidslijn.

Hoe kunnen bedrijven vorm geven aan wendbaarheid?

Organisaties en bedrijven moeten zich in economische onzekere tijden snel aanpassen. Wendbaarheid gaat vooral om een bedrijfsinrichting waarbij organisaties niet geremd wordt door vaste structuren en ingesleten (ICT) systemen. Wendbaarheid vraagt een andere manier van kijken naar de huidige bedrijfsinrichting. Het gaat niet om agile ontwikkelen of het toepassen van principes van de chaostheorie maar zoals Stephen Haeckel aangeeft om het opbouwen van modulaire organisaties. Een aantal kernbegrippen om het aanpassingsvermogen van organisaties te vergroten is ontleend aan de analyse van complexe systemen en lerende organisaties: interactie, zelf-organisatie en co-evolutie (Wierdsma en Swieringa, 2011).

  • Het ontwikkelen van wendbaarheid vraagt om het faciliteren van interactie: in de interactie tussen medewerkers, tussen business en IT, tussen klant en organisatie, krijgt de dienst zijn vorm. De patronen die zijn weggelegd in het proces of in de bouwstenen voor het product bepalen daarbij de vorm van de interactie.
  • Het principe van zelf-organisatie vertaalt zich in een agile omgeving vooral naar de vraag waar beslissingsbevoegdheid ligt. Een wendbare organisatie kenmerkt zich door het organiseren van de beslissingsbevoegdheid binnen het team, zonder afhankelijkheden te creëren naar een hogere managementlaag. Duidelijkheid over de doelstellingen en vrijheidsgraden zijn daarbij sterk medebepalend.
  • Vormgeving van een product, dienst of oplossing is een continu proces. In zekere zin vraagt het van een organisatie ook los te komen van de nu veel gehanteerde manier van werken in geïsoleerde projecten, volledig naast de staande organisatie. Veranderingen en aanpassingen zijn erop gericht om voortdurend waarde toe te voegen. ‘Go life’ wordt ‘Grow life’ onder leiding van manager die verantwoordelijk is voor dat deel van de bedrijfsvoering waarbij het samenwerken aan de verandering een belangrijk kenmerk is van wendbare organisaties. Hierin hoort ook een cultuur van elkaar durven aanspreken op de het tijdig opleveren van die resultaten.

Wendbaarheid en agile werken zijn begrippen die in elkaars verlengde liggen. Het agile werken gaat over keuzes in het voortbrenging van een product of een systeem. Wendbaarheid omvat zowel de strategische oriëntatie als de inrichting.

Maar geldt deze wendbaarheid ook voor de overheid?

De lessen die vanuit adaptieve bedrijven die in complexe omgevingen opereren zijn niet één op één vertaalbaar naar de overheid, maar wijzen wel op een aantal paradoxen.

Zelforganisatie bij centrale regie

Crisisbestrijding roept soms tegenstrijdige krachten op. In tijden van crisis zijn het vaak een aantal personen die zich manifesteren als de formele leiders: de mensen die op de bühne staan, de koers uitzetten, besluiten nemen en verantwoording afleggen. Daar om heen groepeert zich een groep van mensen die informeel leiding geven: de adviseur, het OMT, de plotseling bekende Nederlanders die het gezicht van de zorg vertegenwoordigen. En misschien die enkele persoon die een morrende minderheid vertegenwoordigt. In die grote onzekerheid waarin van dag tot dag besluiten genomen moeten worden, ontstaat ook de behoefte aan dat centraal leiderschap en aan landelijke regie. En waar dat ontbreekt groeien de verwijten. De paradox is dat een belangrijk principe van wendbaarheid juist decentraliteit vraagt. Overheden en bedrijven kunnen hun fragiliteit verminderen door niet uit te gaan van centraal maar juist decentraal organiseren. Zoals in de eerste crisis Buurtzorg zich juist onafhankelijk van de overheid opstelde om niet in bureacratische verdeling van schaarse middelen terecht te komen. Maar Buurtzorg is in de kern dan ook een wendbare organisatie waarin autonomie binnen het team ligt.

Go life versus grow life

In de afgelopen maanden is een aantal keer de decentrale uitvoering met de daarbij behorende ICT systemen een bottleneck geweest om koers snel te vertalen naar effectiviteit in uitvoering. De spanning tussen grote verwachting en mogelijkheden tot realisatie botsten op een weerbarstige realiteit. Principes van wendbaarheid en agile werken zijn wel toegepast bij de Coronamelder, maar vinden minder gehoor in de effectuering van het testen en het effectueren van een vaccinatiestrategie. Mogelijk doordat capaciteit onvoldoende was, de informatiepositie ongelijk was, onduidelijk was van wie nu eigenlijk wat verwacht werd. Het grow life principe betekent niet dat we maar iteratief aanmodderen. Dan voltrekt agile werken zich conform de wet van behoud van gedoe. Waar het wel op aankomt is een aantal basisprincipes: bedenk je doel, handel adequaat, faal en leer snel (think big, act swiftly, fail fast & learn quickly). Hier ligt een grote uitdaging omdat deze doelen niet passen bij de wijze waarop de overheid zich heeft georganiseerd: het overspannen van de brug van beleid naar uitvoering hindert daarin wendbaar manoeuvreren.

Interactie een gedifferentieerd model

Het zorgstelsel in Nederland is complex georganiseerd. Grote bepalende spelers zijn het Ministerie van VWS en de Zorgverzekeraars. Maar niet in alles bepalend. Het Nederlandse zorgveld kent buiten publieke sturing een hoge mate van marktwerking. Het is een wirwar van publieke instellingen en privaat ondernemerschap met vaak stevige belangenvertegenwoordiging op verschillende niveau’s verenigd in koepel- en brancheorganisaties. Het zorgstelsel is het afgelopen decennium zo gegroeid. De laatste jaren klinkt vaker de roep door dat VWS meer regie moet nemen in het versplinterde zorglandschap. Het organiseren van de interactie gaat over vele bestuurlijke lagen, waarbij vertegenwoordigende koepels wel vertegenwoordigen maar de zelfstandigheid van hun leden hebben te respecteren. Hierin snelheid vasthouden in een crisistijd vraagt saamhorigheid, elkaar verbonden weten op het doel dat te bereiken is en soms buitengewone lenigheid van ministerie.

In een wat ouder boek over Effectief procesmanagement (2011) heb ik indertijd de metafoor van de spreeuw geïntroduceerd. Vissen en vogels kunnen in grote groepen synchroon bewegen: mensen niet. Bekijk een school vissen, zie hun wendbaarheid en bedenk wie wie volgt. Denk aan een zwerm spreeuwen die opschrikken uit een boom en verwonder jezelf over de patronen die zich in de lucht aftekenen en verbaas je over de onzichtbare sturing. Die onzichtbare sturing is gebaseerd op drie principes, gelijke afstand, gelijke snelheid en zoeken naar het middelpunt. In het speelveld van de zorg is die binding op het middelpunt in de huidige crisis nog het minst probleem, maar de grote uitdaging ligt het in het creëren van een gelijke snelheid: de afstand lijkt een opgelegd gegeven.

De wendbaarheid die wordt gevraagd?

Waarin kan de overheid meer wendbaar zijn: het is vooral een wendbaarheid die ligt in het sense & response. Op een voortdurend veranderend informatiepositie de tactische koers aanpassen. Iedereen is het wel eens over wat in het jeukjargon “the big hairy and audicious target’ moet zijn: de vrijheid teruggeven aan de samenleving zodat er ook sprake kan zijn van samen leven. Het onder controle krijgen van Covid 19 is de koers die is gekozen. Of was het toch andersom?

Wat daarbij hoort zijn de andere lessen van wendbaar opereren!

Het doel staat vast maar de koers niet: Helder maken dat de koers kan veranderen om het doel te bereiken, snelheid van handelen in plaats van snelheid van woorden, herkennen en erkennen dat je daarin fouten hebt gemaakt en zal blijven maken. Overeenstemming over wat het doel moet zijn is dan wel bepalend.

Leren en experimenteren: En een collectieve bereidheid van die fouten te leren. En misschien niet alleen het enkelvoudig leren waarin er aan die inhoud van de maatregelen wordt gesleuteld om gedrag te effectueren maar mogelijk een dubbelvoudig leren waarin de koers wordt afgezet tegen het te bereiken doel. Hiervoor moet je blijven experimenteren, pilots organiseren over hoe je het wel kan doen naast de strategie voeren dat we zaken niet meer kunnen. Daarmee kan je een perspectief schetsen en nieuwe wegen schetsen.

Blijf denken in scenario’s: Handelen in een omgeving waarin de onzekerheid groot is en informatie niet altijd voorhanden is, vraagt om denken in scenario’s. Deze scenario’s zijn enerzijds gericht op handelen binnen de begrenzingen die zijn gekozen (zorg om overbelasting zorg en zorg voor kwetsbare ouderen), anderzijds op handelen vanuit een breder maatschappelijk of risicoperspectief. Scenario’s helpen om te bepalen waar de wendbaarheid zit en hoe je de koers kan verleggen: een voorbeeld vind je in bijgaand stuk.

Bronnen:

Stephen Haeckel, Adaptive entreprise, creating and leading a sense-and-respond organization (1999)

Nassim Nicholas Taleb, The black swan, the impact of the highly improbable (2007)

Nassim Nicholas Taleb, Antifragile, How to live in a world we don’t understand (2012)

Jos Tolsma, Dirk de Wit, Effectief procesmanagement, sturen met het BPM-Model (2011)

André Wierdsma, Joop Swieringa, Lerend organiseren en veranderen: als meer van hetzelfde niet helpt (2011)

samenleving

Waarom hebben we een capaciteitstekort?

Een reactie plaatsen

“For the first time in history, more people die today from eating too much than from eating too little; more people die from old age than from infectious diseases; and more people commit suicide than are killed by soldiers, terrorists and criminals combined. In the early twenty-first century, the average human is far more likely to die from bingeing at McDonald’s than from drought, Ebola or an al-Qaeda attack.”

Yuval Noah Harari, Homo Deus: A History of Tomorrow

“The fact is , he (Michael Kinch) says , ‘We are really no better prepared for a bad outbreak than we were when the Spanish flu killed tens of millions of people a hundred years ago. The reason that we haven’t had another experience like that isn’t because we have been especially vigilant. It’s because we have been lucky.’

Bill Bryson, The body, a guide for occupants (2019).

Op 22 februari 2020 stapte ik samen met mijn zoon op een vliegtuig naar Canada. De verhalen over Corona waren op dat moment vooral nog verhalen over het buitenland. Op mijn twee vluchten zaten de vliegtuigen nog onaangenaam vol. Van Amsterdam naar Frankfurt droeg mijn buurman een mondkapje. Hij had het warm. Op de vlucht van Frankfurt naar Calgary zat voor mij een man met een Beiers accent. Hij was onderdeel van een groep een grotere groep die verspreid om ons heen zat. Deze man droeg als een van de weinigen een mondkapje. De stewardess vroeg hem of het wel goed met hem ging want het mondkapje maakte andere mensen bezorgd.

Een week later zag de wereld er anders uit. Het briefje van Bruno Bruins maakte duidelijk dat ook Nederland niet aan het virus ging ontsnappen. Op de terugweg was het aantal mondkapjes al zeker verdubbeld. De zware verkoudheid die ik had opgelopen in Canada of onderweg was op dat moment nog geen belemmering om naar kantoor te gaan. We hadden nog geen richtlijnen en als die er al waren dan lachte zelfs ons premier zijn vergissing weg. Vrijdag dertien maart besloot ik toch maar thuis te gaan werken omdat ik mij licht ongemakkelijk voelde met mijn geproest. En twee dagen kondigde de premier onze intelligente lockdown aan.

Nederland raakte in de ban van statistieken: dagelijks verschenen er cijfers over de toename van het aantal COVID geïnfecteerden. Ziekenhuisopnames, IC bezettingen dicteerden het nieuws: en het groeiend aantal mensen dat kwam te overlijden. De grafieken van John Hopkins University gaven inzicht in wat er wereldwijd gebeurde en nog steeds gebeurt. Elke opleving en media-uiting van de premier zorgde voor een run op de supermarkten waar ondanks bezwerende formules van ministers de prijzen van WC rollen stegen tot € 3,95 voor vier rollen. Pastavakken raakten leeg, tomatensauzen en blikken tomaat waren niet aan te slepen. De wereld ademde angst en de wereld ademde angst voor het tekort.

Het grote tekort

Tekort werd een leidend thema in alle debatten. Tekort in medische hulpmiddelen, tekort aan ziekenhuisbedden, tekort aan IC capaciteit, tekort aan verplegend personeel, tekort aan (medische) mondkapjes, tekort aan beademingsapparatuur, tekort aan testcapaciteit. En een schromelijk tekort aan kennis wat het virus inhoudt, hoe het virus zich verspreidt, wat effectieve behandelingsmethoden zijn, tekort aan data en informatie om goede beslissingen te nemen. En een tekort aan tijd om op alles waar een tekort aan was ook daadwerkelijk op te lossen. Het tekort aan internationale solidariteit compenseerden we ruimhartig met een onderlinge saamhorigheid die bijna nationalistische proporties kreeg. Doen we het in de internationaal vergelijkende statistiek beter dan onze Scandinavische noorderburen, zijn we met onze intelligente lockdown, over framing gesproken, beter af dan onze Zuiderburen? Of kijken we zelfgenoegzaam in de spiegel hoe goed we het doen?

Maar nu acht maanden later is tekort nog steeds een thema waar we als samenleving mee worstelen, en niet in de laatste plaats de mensen die we verantwoordelijkheid hebben gegeven en de mensen die verantwoordelijkheid hebben genomen. Tekort is de constante, het onderwerp van het tekort de variabele. Alle maatregelen die de afgelopen maanden zijn genomen circuleren rondom het oplossen van capaciteitsvraagstukken. Stond de maand september nog in het teken van testcapaciteit, de maand oktober schuift de aandacht weer naar beschikbare bedden binnen de ziekenhuizen, meer nog regulier dan IC. Maar IC gaat volgen. En de maanden hierna gaan we tekorten in middelen zien om vaccins toe te dienen. Maar de kern blijft dat de samenleving vastloopt op 500 bedden en aanverwant personeel. De reflex die we collectief zien lijkt sterk op Eliath Goldratt al in zijn beroemde werk The Goal (1984) beschreef. Daarin werd in fictievorm The Theory of Constraints uitgelegd. In een korte quote: “A bottleneck is any resource whose capacity is equal to or less than the demand placed upon it. A non-bottleneck is any resource whose capacity is greater than the demand placed on it.” .

Daar waar capaciteit in het geding is, wordt geprobeerd de capaciteit te verhogen: eerst binnen de Nederlandse grenzen en daarna door bij een buurland extra bedden te regelen. Of zoals vele Westerse landen hebben geprobeerd het aantal beademingsmachines te vergroten. Veel leveranciers hebben moeten ervaren dat annulering van orders recht evenredig was met de curve van bezetting van IC bedden. Als vergroten van capaciteit het probleem niet oplost, wordt gegrepen naar een tweede mechanisme: effectief gebruik van bestaande middelen, zie het spreidingsbeleid dat tijdens de eerste golf werd ingezet. In essentie is dit een van basislessen in zowel het systeemdenken als de theory of constraints: bekijk of je bestaande middelen (mensen, machines) niet effectiever kan inzetten waarmee je doorstroom kan verhogen.

Middelen zijn in dit geval niet alleen bedden en machines maar ook ander behandelmethoden. Of zoals in Amsterdam waar huisartsen de zorg van Covid 19 patiënten op zich nemen die tot voor kort nog in het ziekenhuis lagen. Als die maatregel niet werkt dan is er nog een derde optie: het beperken van de instroom. Het initiatief om kwetsbare ouderen op voorhand te vragen of zij wel langdurig op de IC willen liggen moeten we in dat licht zien. Nu landelijke spreiding minder een optie lijkt te zijn omdat veel meer delen van Nederland rood kleuren, en de bedden capaciteit beperkter is dan bij de eerste golf omdat meer dan terecht reguliere zorg ook gewoon moet doorgaan, trekt de overheid aan de enige noodrem die zij nog heeft. De instroom beperken.

Daarin laten we ons nog steeds leiden door veel zaken waar we geen zekerheid over hebben. Doordat het Coronavirus andere leeftijdsgroepen raakt en artsen veel hebben geleerd en betere behandelmethoden kennen, is het sterftecijfer aanzienlijk afgenomen. In percentages van het aantal nieuwe meldingen zijn de percentages redelijk constant. Dat betekent natuurlijk in absolute aantallen dat het capaciteitsprobleem zich zeker aandient (nb januari 2021 liggen cijfers voor IC bezetting en sterfgevallen hoger – zie dashboard RIVM).

Wanneer we binnen het systeem blijven denken, dan zal toename van besmettingen al dan niet als gevolg van een mutatie teruggrijpen op het inperken van de instroom, daar waar de capaciteit een gegeven is.

Binnen het systeem kan vergroting van de capaciteit, optimalisatie van bezetting en verdere verbetering van behandelmethoden een positief effect hebben .

Buiten het systeem denken vraagt een aanpak waarin COVID 19 niet wordt bestreden maar omarmd. Hierin dragen besmettingen bij aan groepsimmuniteit. Hierin staat een risico-gericht beleid centraal waarbij de bestrijding van het virus één van de doelen is.

Kunnen we wel leren?

Wat de maatregelen over de afgelopen maanden vooral duidelijk maakt is dat we de bestrijding van het virus vooral steeds binnen een systeem van statistieken en zorgcapaciteit proberen op te lossen. De aanpak is gericht op het hanteerbaar maken van de input (de instroom van patiënten), het optimaliseren van de througput (behandelmethoden en spreiding) om de output (herstel en percentage overledenen) te optimaliseren.

We sturen op het gedrag van individuen binnen het systeem, verzinnen middelen om het gedrag te beïnvloeden, gebruiken we oorlogsretoriek om vrees te verbinden aan belofte van vrijheid: alleen samen krijgen we Corona eronder. Maar we blijven binnen de grenzen van ons eigen redeneren opereren en leren we ook vooral van de knelpunten binnen het systeem.

Misschien zit het wezenlijke tekort in de manier waarop we naar het vraagstuk en nog maar weinig leren van ons omringende systemen (andere landen). Misschien zit het wezenlijke tekort erin dat gezond verstand gebruiken niet voor iedereen langs dezelfde maatlat te leggen is en dat gezond verstand niet altijd een normaal verdeling hanteert. Of zoals Nynke van Verschuer in de NRC van zaterdag 7 november 2020 suggereerde dat anno 2020 gezond verstand een gepasseerd station is. En zij verwees nog eens naar een uitspraak van Immanuel Kant ‘Het is een grote gave des hemels een gezond verstand te beschikken’.

Wat de maatregelen die het kabinet afkondigt mij leren, is dat we ons in ons handelen voortdurend laten leiden door een dreigend capaciteitstekort. En natuurlijk hebben we geleerd van de eerste golf dat reguliere zorg niet minder belangrijk is dan de zorg voor onze kwetsbare ouderen. Er wordt al helemaal niet meer gesproken over de vermaledijde groepsimmuniteit waar juist deze afgelopen zes tot acht weken, afgezet tegen het aantal sterfgevallen sterk aan zou moeten bijdragen. Er wordt minder gesproken over wetenschappelijke onderbouwing van maatregelen maar vooral over de Nederlandse burgers die zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen gedrag. En falen we ons in gewenst gedrag dan voelen we dat in het verlies van vrijheid binnen en buiten de grenzen van ons eigen huis. Met maatregelen die niet de brandhaarden of de clusters treffen maar het fietsverkeer van huis naar het sportveld en de ouders aan huis binden (pas op voor de thuisbesmetting!). Het indammen van verdere bewegingsmogelijkheden ligt in het verschiet.

Misschien is het fundamentele tekort wel dat we nog steeds in het duister te tasten, opereren in onzekerheid en het zo moeilijk is buiten de grenzen van ons systeem te kunnen denken. En mensen die wel buiten de grenzen van het systeem denken zoals Rudi Westendorp (NRC, 7 november 2020) of Ira Helsloot vinden wel de publiciteit maar weinig gehoor. Als we het probleem niet binnen het systeem kunnen oplossen, helpt het soms anders naar het vraagstuk te kijken.

Misschien maakt deze pandemie duidelijk dat grenzen aan ons verlangens. Er is een grens die in de laatste decennia in toenemende mate bepaald door wat Yuval Harari in Homo Deus (2015) ons verlangen naar onsterfelijkheid en goddelijkheid noemt :  

“We want the ability to re-engineer our bodies and minds in order, above all, to escape old age, death and misery, but once we have it, who knows what else we might do with such ability? So we may well think of the new human agenda as consisting really of only one project (with many branches): attaining divinity”.

samenleving

De wet van de cumulatieve vertraging

Een reactie plaatsen

John Franklin war erst zehn Jahre alt, und noch immer so langsam dass er keinen Ball fangen kontte.

Nichts kann man voraussagen. Niemand kann begründen, warum alles so und nichts anders geschieht. Stärker als alle Voraussagen sind Zufall und Widerspruch.

Sten Nadolny, Die Entdeckung der Langsamkeit.

Het is een alledaagse ervaring die bijna iedereen wel herkent. De auto voor je treuzelt bij het optrekken waardoor jij voor het oranje licht stopt. Nadat je weer mag rijden kom je achter een vrachtwagen terecht waarbij het je niet lukt hem in te halen. De auto die voor je zat is inmiddels op de groene golf van verkeerslichten al op de snelweg. Bereik je eindelijk de snelweg dan kom je in een net vormende file vanwege een ongeluk dat is gebeurd. Het gevoel van ligt het nu aan mij, deel je op dat moment met veel mensen om je heen, die om wat voor redenen ook in kleine stapjes steeds een beetje later, steeds een beetje later arriveert op het punt waar je eigenlijk had moeten zijn. Let wel had ik die vertraging niet gehad dan was ik misschien wel betrokken geraakt bij het ongeluk. Nu rest een gelaten staren op de klok. Toch hebben dit soort vertragingen een bijzonder karakter: zij verloopt vaak niet in kleine seriële stapjes maar groeit exponentieel.

Zien we die alledaagse kleine vertragingen ook op andere domeinen dan het alledaagse nog in de sfeer van particuliere beslommeringen, of is het een patroon dat we op organisatorisch of maatschappelijk vlak tegenkomen. Als ik in de omgeving om me heen kijk is het niet uniek particulier. Ook bedrijven kampen met dit verschijnsel en sterker nog maatschappelijk problemen zijn ontstaan en misschien ook wel verdwenen als gevolg van dit verschijnsel, of juist het niet optreden van dit verschijnsel. Ik wil niet ingaan op het toeval dat ogenschijnlijk een even grote speelt in zowel persoonlijke en als grote maatschappelijke gebeurtenissen. Denk aan waaraan de stap voor stap besluitvorming op de grote vraagstukken toe leiden. Maar dat is een mooi onderwerp voor een andere blog. Maar wel vertraging.

We zien het regelmatig terugkeren in besluitvormingsprocessen, zeker waar veel belanghebbenden betrokken zijn en er ook nog eens een keer een grote onderlinge verwevenheid bestaat. Stel je staat als organisatie voor een belangrijk besluit. Je weet dat het besluit een voorbeeldwerking kan hebben naar een andere organisatie, dus je bent beducht voor het precedent. Communicatie met de andere organisatie kan pas plaatsvinden nadat het proces met de eerste organisatie goed is afgerond. Elk van de stapjes in de besluitvorming duurt misschien maar 10 minuten tot 15 minuten. Het wachten is even op een afstemming van jouw hoogste baas met de andere baas. Het is inmiddels vrijdag middag. Er is bijna overeenstemming maar het besluit delen met de andere organisatie zo vlak voor het weekeinde voelt niet netjes. Het ligt te gevoelig. We tillen het besluit over het weekeinde. Gedurende het weekeinde komt de eerste organisatie tot een nieuw inzicht. Het besluitvormingsproces wordt voor een deel overgedaan. De andere organisatie wacht en wacht en wacht. Verknopingen en afhankelijkheden leiden tot dit soort alledaagse vertraging.

Een ander voorbeeld: mijn vader was onlangs in het ziekenhuis opgenomen. Het doel was duidelijk. Vanwege een lage bloedwaarde moest hij een bloedtransfusie hebben. Het eerste intakegesprek met de verpleegkundige verliep met de ingecalculeerde vertraging die een wachtkamer eigen is. De naam zegt al voldoende. Door die kleine vertraging liep het aansluitende gesprek met de internist mis omdat deze voor een spoedgeval even niet beschikbaar was. Het spoedgeval duurde anderhalf uur. De specialist nam de tien minuten die vanuit protocol waren voorgeschreven en gaf aan dat een andere verpleegkundige hem zou voorbereiden voor de bloedtransfusie. De vertraging van daarvoor maakte dat mijn vader net voor de lunchpauze weer in de wachtkamer kwam. Met nog wat andere prioriteiten verscheen de verpleegkundige twee uur later voor een derde intake met mijn vader.

Het was niet alleen haar lunch maar ook nog complicaties bij een andere behandeling die ervoor zorgden dat mijn vader in wachtstand stond. De late bloedtransfusie verhinderde een effectieve planning van een vervolgonderzoek en de dag daarop waren mens en middelen vol bezet. Na een dag wachten in het ziekenhuis werd hij naar huis gestuurd met de boodschap vrijdag om 07.00 terug te komen. Het is de kleine vertraging aan het begin van het proces waardoor alle handelingen die gemakkelijk in 12 uur hadden kunnen plaatsvinden inclusief een aantal wachtmomenten die uiteindelijk voor een proces van vier dagen zorgde. De snelheid van menig proces wordt niet bepaald door de snelheid van de handeling maar door de tijd tussen de handelingen in: een overbekend verschijnsel voor iedereen die zich wel eens met processen heeft beziggehouden.

Wat onder deze patronen ligt is zowel op individueel, organisatorisch en maatschappelijk niveau is wat ik de wet van de cumulatieve vertraging noem. De vertraging die in kleine stappen, voor het gevoel in een zekere volgtijdelijkheid tot een vertraging leidt waardoor levens gered worden of soms verloren gaan. De wet van de cumulatieve vertraging geen voorkeur voor een positieve of negatieve uitkomst. Is er een remedie tegen deze wet. Niet in het bijzonder, want in heel veel gevallen is het de toevallig optelsom of vermenigvuldiging van zaken die niet direct met elkaar verband houden. Misschien had de chauffeur slecht geslapen en was daardoor tien minuten eerder op pad gegaan. Of was jezelf bij het verlaten van je huis je telefoon vergeten of vergeten je dochter een omhelzing te geven, en was je nog even teruggegaan. Kleine beslissingen zijn als het fladderen van de vleugels van de vlinder. Maar mocht je voor jezelf in een situatie zitten waarin je herkent dat het seriële moment exponentieel uitpakt dan is er een interventie die je kan helpen: dat is de kunst van het tijdschuiven. Deze kunst zou evenzeer onderdeel van persoonlijk meesterschap moeten zijn als de zeven eigenschappen van Covey alleen is het er één die maar weinigen is gegeven.

samenleving

Als de robots eenmaal daar zijn!

Een reactie plaatsen

Als de robots eenmaal daar zijn!

Is de Homo Deus een robot?

 

“Robot, machines that look and act like humans, have been the subject of speculation and fantasy for many years….But let us look at the facts. The solution of mathematical problems, and other feats, performed by the computer do resemble the proces of human thought. But the resemblance is too superficial to warrant the conclusion that these machines think or are essential human in any way”

John Diebold, Automation, the advent of the automatic factory (1952).

 

Onlangs heb ik een opdracht uitgevoerd waarbij het centrale thema digitalisering was. De achterliggende vraag van de organisatie was of verdere digitalisering zou leiden tot een besparing in menskracht. Een vraag die veel bedrijven zich stellen gevoed door tal van bericht over digitale transformatie. Mis je de boot van de digitale transformatie dan kost het je bedrijf of organisatie, spring je op tijd op dan leidt het tot verval van banen. McKinsey heeft afgelopen jaar uitgebreid onderzoek gedaan naar de toekomst van werk onder invloed van digitalisering. Het rapport is te rijk om te reduceren tot een enkelvoudige samenvatting maar een kernboodschap was dat veel functies weliswaar niet verdwijnen maar wel dat de inhoud van het werk zal veranderen. Waarin tot voor kort de kenniswerker erop kon vertrouwen dat kennis die hij draagt onderscheidend was, dient de technologie zich aan waarmee ook het kenniswerk zal robotiseren. Daar waar robotic process automation nu nog vooral de mens vrijmaakt voor interessant werk omdat ‘bots’ het repititieve karakter van werk overnemen – een leverancier spreekt zelfs beeldend over de robot uit de mens halen, zijn anderen die denken dat zelflerende algoritmes leiden tot iets waar we als mensen geen invloed meer op hebben.

Digitalisering en robotisering roepen opnieuw een spectrum aan beelden op: angst voor het verdwijnen van werk en het verlies van controle staat tegenover het optimisme dat we dankzij kunstmatige intelligentie onze grenzen verder kunnen verleggen. Zoals de historicus Yuval Noah Harari beschrijft maakt kunstmatige intelligentie mede mogelijk dat de homo sapiens zich tot homo deus ontwikkelt: vrijwel onsterfelijk en bovenmatig intelligent. De angst en verbeelding lopen hand in hand. Niet dat deze tegenstelling nieuw is. Wanneer we teruggaan naar de vroege automatisering zien we vergelijkbare tegenstellingen: discussie over termen aan hand van vaak krachtige metaforen.

Watson ontmoet Polak

Watson staat symbool voor de doorbraak op het gebied van kunstmatige intelligentie en zelflerende systemen. Wat veel mensen niet meer zullen weten is dat de naam Watson is afgeleid van Thomas Watson, de grondlegger van IBM, die naast zijn naam en faam vaak is geconfronteerd met zijn uitspraak dat “I think there is a world market for about five computers”. Hoewel er weinig overtuigend historisch bewijs is dat Watson deze uitspraak echt heeft gedaan, ontbreekt, past het wel in een periode dat computers met een grote mystiek waren omgeven.

Zoals er nu nog steeds bijna semantische discussies lijken te bestaan over wat digitaal werken anders maakt dan digitalisering, en waarin digitalisering weer afwijk van automatisering, zo was er ruim zestig jaar geleden een diepgaande discussie over het verschil in betekenis tussen automatie en automatisering. En waar mechanisering ophoudt en automatisering begint. R.W. Starreveld wijdt daar bij het aanvaarden van zijn hoogleraarschap de nodige regels aan om uiteindelijk met een eenvoudige definitie te komen ‘…. doelmatig is van ‘automatisering’ te spreken in alle gevallen waarbij in enig proces sprake is van uitschakeling van menselijke arbeid doordat het proces op de een of andere wijze geheel of gedeeltelijk zelfwerkend wordt gemaakt (Starreveld, 1959)’.

Zouden we procesautomatisering of digitalisering nu anders omschrijven?

En waren er uitgesproken proponenten en uitgesproken opponenten in het ‘automatiedebat’ dat in tweede helft van de jaren vijftig woedde. In Nederland heeft de socioloog, futuroloog en hoogleraar Fred Polak geruime tijd oppositie tegen de opkomende automatisering gevoerd. Polak heeft veel over de opkomst van automatisering geschreven. Zijn belangrijkste zorg was dat automatisering zoals die zich aandiende zou leiden tot een tweede industriële revolutie met alle vormen van maatschappelijk ontwrichting die daarbij denkbaar waren. Niet veel anders dan we in ons doemdenken over digitalisering en digitale transformatie nu ook tegen kunnen komen. Internationaal woedde de discussie misschien nog wel heviger dan in Nederland met echte ‘congressional hearings’ in de VS, hoewel in 1956 de toenmalige verantwoordelijke minister werd opgeroepen een commissie in te stellen ‘die ter bestudering van wat reeds is en komen zal, om zo spoedig mogelijk adviezen uit te brengen, die alle narigheid voorkomen kunnen’.

Zelflerende superbreinen

In polderend Nederland voerden hoogleraren, industrielen en leveranciers het debat over automatisering en de economische, sociale en maatschappelijke gevolgen. Polak voerde het debat vooral in de media: metaforen als superbrein en ‘giant brain’. Polak wees op de ontwikkeling van de ‘perceptron’  door de US Navy (ontwikkeld door Frank Rosenblatt in 1957). De perceptron was een mechanisch brein, waarvan het geheugen werd gevoed door eigen observaties. De machine groeide in precisie, kon zelf leren en werd wijs door ‘trial and error’. De perceptron stond niet alleen, andere verworvenheden van die tijd waren de komst van automatische grasmaaiers en ‘automatic car driving’. Het was met name de parallel van de mythische computer met menselijke vermogens die leiden tot een cultuurpessimistische houding.  Of zoals in 1946 al werd geschetst:

“The human machine tender is at best makeshift. We are beginning to develop, fabrication, controle safety, and observing devices immensely superior to the human mechanism. This development is only at its infancy, yet already we have machines that see better than eyes, calaculate more reliably than brains, communicate faster than the voice, record more accurately than memory, and act faster and better than hands. These devices are not subject to human limitations. They do no mind working around the clock “

(J.J. Brown, E.W. Leaver, Machines without man, in Fortune, November 1946).

Waar Polak vooral beducht voor was, was het verlies van humanistische waarden in technocratische, mathematische en economische samenleving. De vrije tijd die we als gevolg van automatisering zouden krijgen zou niet tot culturele vooruitgang leiden, maar tot een ‘Umwerting aller Werte’. Hierin vonden in een nog niet seculariserend Nederland voor- en tegenstanders elkaar, want toen het automatiseringsdebat al op haar einde liep, stond in een gezaghebbend rapport de waarschuwing te lezen dat ‘Een passief aanvaarden van de in de schoot gevallen vruchten (van automatisering) zou een slap egocentrisch genot zoekende mentaliteit kweken.’

Daar waar de onrust enige tijd luwde, stak Polak ook in de jaren zestig nog regelmatig een waarschuwende vinger op:

“Het merkwaardigste van alles is wellicht de toenemende automatie in de fabricage van automatie-apparaturen, waarbij automatiemachines dus zichzelve reproduceren en regenereren, zelf worden afgericht op het zoeken naar en bij machte blijken tot het voortbrengen van steeds verbeterde en meer vermogende automatiemachinerieën”

(F. Polak, Het jaar 2000: op de drempel van luister of duister? in: De Gids, 1961).

in 1968 stonden we volgens Polak  aan de vooravond van ‘machines die zelf kunnen zoeken, vinden en uitvinden, machines die zelf leren en gedurig wijzer worden, machines die enige scheppingsdrang hebben en originaliteit hebben, Machines die tot de best denkbare besluiten kunnen komen – sterker nog die zichzelf kunnen vermenigvuldigen.’ Polak finally meets Watson.

In perspectief van deze tijd

De begrippen van vandaag zijn anders, maar de toon van het debat is niet veel anders. In mijn onderzoek naar digitalisering waarschuwden de mensen mij dat menselijk werk essentieel was voor de organisatie: ‘we kunnen toch niet alles automatiseren’. Terwijl specialisten als radiologen en misschien ook wel oncologen zich moet gaan bezinnen op hun toegevoegde waarde, waar robotica en kunstmatige intelligentie steeds beter worden in patroonherkenning en diagnosestelling, kunnen we ook de vraag die Yuval Harari opwerpt parafraseren. Ontwikkelt de mens zich tot een homo deus of ontwikkelt de robot zich tot Robot Conscientia? Of in de woorden van Harari:

‘When the computer replaces our bus driver, our teach, our shrink how can we determine whether they have feelings or whether they are just a mindless collection of algorithms”

(Yuval Harari, Homo Deus, a brief history of tomorrow, 2016).

Het antwoord hierop heb ik niet. De vraag is of het altijd uitmaakt. De wereld waar Polak bang voor was, is al hier, en de keren dat ik in de bus stap ben ik me ook niet altijd bewust van het feit of de bus chauffeur gevoelens heeft. Interessant wordt het natuurlijk wel wat we van een robot accepteren. Mag de robot-oncoloog er in 1 op 10.000 gevallen naast zitten?

Elke nieuwe technologie heeft onvoorziene effecten maar zolang we met elkaar in interactie zijn en de dialoog blijven voeren hebben we ook gelegenheid om richting te beïnvloeden.  Tot het moment waarop het momentum voorbij is.

organisatie-ontwikkeling, samenleving

De mythe van de maakbaarheid

Een reactie plaatsen

“We humans lack imagination, to the point of not even knowing what tomorrow’s important things will look like” – Nassim Nicholas Taleb

Maakbaarheid: het is de natte droom van elke ingenieur. Iets nieuws bedenken, iets moois configureren. Straight through processing. Menselijke interactie gevangen in patronen. Het concept van de maakbare wereld, een overblijfsel van de jaren zeventig, is gelogenstraft door vele ontwikkelingen die zich hebben voorgedaan. De illusie van greep op economische ontwikkelingen te hebben dankzij modellen en scenario’s binnen modellen hebben we al eerder moreel failliet zien gaan. En tegelijkertijd blijven we geloven in de maakbaarheid van bedrijven. De machine-metafoor die zo krachtig door klinkt in de wereld van scientific engineering heeft diepe sporen nagelaten op onze manier van kijken naar organisaties. Natuurlijk hebben we good old Morgan met zijn ‘Images of Organization’ die daar andere metaforen tegenover stelt. Ook de nieuwe organisatie-modellen waarin zelfsturing zo’n belangrijk thema is gaan uit van maakbaarheid.

Volgens mij hebben hier te maken met een reflex op een breder maatschappelijk fenomeen. Waar we vijf jaar geleden in de glijvlucht van de economische neergang opeens de hoop ontdekten als een strohalm, de hoop die indertijd bij uitstek werd gesymboliseerd door inmiddels ex president Obama, zien we dat de voortdurende onzekerheid de hoop langzamerhand weer heeft weten te verdringen. Onzekerheid zit op vele fronten – maatschappelijk, economisch, cultureel, persoonlijk. Overheden bieden geen vaste banen meer, overheden zijn in plaats van bron voor stabiliteit zelf de bron van onzekerheid geworden. De onderlinge verwevenheid van internationale verbindingen (geld, goederen, mensen) verhoogt de kwetsbaarheid. Bijna dagelijks lijken we te ervaren hoe de vleugelslag van de vlinder de orkaan aan de andere kant van de wereld veroorzaakt: filters om daar mee om te gaan zijn niet meer aanwezig omdat eenieder met eenieder verbonden is. Via Russen en Chinezen mogen we meekijken in de hotelkamer van de wereldleider. En we hebben nog maar tweeënhalve minuut over op de iconografische ‘doomsday clock’.

In het tijdspanne waarin we leven hebben we te maken met verschillende mythes waarvan ik er in ieder geval drie wil noemen. Die drie mythes nodigen ons uit opnieuw te kijken naar onze organisaties en de manier waarop we leiding geven aan die organisaties.

De mythe van voorspelbaarheid

Maakbaarheid lijkt uit te gaan van voorspelbaarheid maar in feite is de onvoorspelbare wereld is voor ondernemers en managers een gegeven. Ondernemers gaan hiermee mogelijk anders overweg dan managers. Aimé Henee schetst ons twee wegen om met onvoorspelbaarheid om te gaan. We kunnen die (1) uit de weg proberen te gaan of (2) een reactie die veel (top) managers eigen is: de onvoorspelbaarheid tegemoet treden door de toekomst te maken – iets was we zeker ook in de politiek terughoren. Zeker in meer onstabiele situaties krijgen we te maken met bijzondere reacties: de behoefte om toch in controle te zijn. De behoefte aan sterk leiderschap waarover later straks meer en de behoefte aan mooie oplossingen die ons helpen onze organisaties vorm te geven en te laten lopen als een machine. De modulaire opbouw die verschillende producten kenmerkt, niet in de laatste plaats de auto van tegenwoordig, de prefab constructies in de woningbouw: het zijn beelden die ons verleiden na te denken over de manier waarop wij organisaties vormgeven: modulair en flexibel.

Managers hebben vaak een rotsvast vertrouwen dat de koers zij willen varen, de doelen die zij stellen leidt tot die maakbare wereld. Zonder dat vertrouwen zouden zij ook niet in staat zijn beslissingen te nemen. En tegelijkertijd toont de praktijk aan dat bedrijven veel minder maakbaar zijn dan we zouden wensen. Financiële instellingen zoeken houvast in een sterk veranderende markt totdat de verspreiding van de bitcoin en blockchain hun definitief de das om doet. De tijd dat bedrijven zich koninklijk mogen noemen – mocht je dat predikaat willen dragen – zou moeten worden verkort tot vijftien jaar. Seriële bedrijvigheid zou wel eens de nieuwe vorm kunnen zijn. Dat vraagt geen management maar ondernemerschap. En misschien wel in een vorm die zichtbaar is bij de jonge snel groeiende ondernemingen.

De mythe van leiderschap

Er is bijna geen thema dat zoveel aandacht krijgt als leiderschap. Bij de groei van managers in menig bedrijf of publieke organisatie is de roep om leiderschap een belangrijke onderstroom. Er is geen behoefte aan managers die met elkaar overleggen maar aan mensen die voorop gaan, visie hebben, lef tonen en evenzeer hoop geven. Medewerkers identificeren zich niet met managers maar wel met krachtig leiderschap. Maar waaruit bestaat dan dat krachtige leiderschap? Zien we daarvan nu de exponenten op het wereldtoneel. En past het leiderschap van vandaag nog wel bij wat morgen nodig is. Etaleren de managers van vandaag niet de kenmerken die passen bij een piramidale organisatie daar waar we juist in wendbare bedrijven andere organisatie- en andere leiderschapprincipes nodig hebben? De situatie lijkt daarin bijna paradoxaal: wendbare bedrijven vragen veel beweging vanuit de mensen zelf maar om daar te komen hebben we weer visionaire en volhardend leiderschap nodig.

De mythe van het organisatorisch onvermogen / menselijk vermogen

We zijn feilbaar in ons denken en overschatten onze eigen rationaliteit. Veel topbestuurders zijn desondanks overtuigd van hun buikgevoel. En ondanks dat we het met elkaar weten en wie heeft Kahnman “Ons feilbare denken”niet eens doorgebladerd, vertrouwen –we erop dat we in staat zijn betere beslissingen te nemen dan onze mede-manager. De afgelopen maanden kwam de Belastingdienst uitgebreid in beeld doordat een vertrekregeling die nodig was om een vernieuwing van de dienst door te voeren tot een hogere uitstroom en daaraan verbonden kosten leidde dan voorzien.

Heel veel slimme mensen hebben naar die regeling gekeken en waren verrast door het effect. De ‘verkeerde’ mensen vertrokken en de regeling was populair doordat medewerkers zich al jaren niet gehoord voelen. De ervaring van de Belastingdienst was niet anders dan de grote bankorganisaties al een aantal maal hebben doorgemaakt. Het vermogen tot leren ontstaat waarschijnlijk alleen bij het maken van eigen fouten en niet bij het zien van fouten van anderen. Alleen door te vertrouwen op onze rationaliteit en de impliciete overschatting daarvan zijn we hierin ook gebonden: de historie leert ons ook dat de ‘wisdom of the crowd’niet zo maar het goede alternatief is.

Waar ligt dan het alternatief?

Het alternatief zoeken we vaak in nieuwe organisatiemodellen. Onder het mom van nieuw is beter. Een grote Nederlandse bank heeft na jaren geïnvesteerd te hebben in customer excellence nu ‘agile’ ontdekt, overigens in navolging van een andere Nederlandse bank. Die andere grote bank doet er nu ook in mee. Nassim Taleb en andere auteurs schetsen een alternatief waarbij het vooral gaat met omgaan met ‘fragiliteit’, principes die evenzeer gelden voor snel groeiende ‘exponentiele organisaties’ als bestaande bedrijven. Belangrijk daarin is het concept van ‘tinkering’. Maakbaarheid ontstaat door experimenteren, de klant in beeld te houden, door (snel en vaak) te mislukken, door klein en flexibel te blijven, te investeren in R&D, data en sociale infrastructuur. Maar vooral door de praktijk leidend te laten zijn boven de theorie. Dit gaat overigens alleen maar werken wanneer er een vermogen tot leren bestaat. Heb oog voor de lange termijn maar verval niet in het vijf jaar durend strategisch plan – daar waar volgens Taleb de Harvard economen en de Russische planeconomie elkaar ontmoeten – . Daar waar de toekomst onkenbaar is en het optimisme in eigen kunnen vaak oneindig, en daar waar we allang weten dat onze rationele overweging ‘bounded’ is, is het snel leren door experimenteren misschien wel het belangrijkste pad naar maakbaarheid.

samenleving

Als spelen de nieuwe realiteit is!

Een reactie plaatsen

Homo Ludens en gamification

king-1715560_1920

 

Er is al veel gezegd en geschreven over de snelheid waarmee PokoMon Go de wereld heeft veroverd. Het blijft mij verbazen als je voor een monumentale kerk ergens in Italiaanse stad staat en je ziet volwassen mensen meer oog hebben voor de ‘augmented reality’ van Pokemon Go dan de visuele realiteit waar zij zich bevinden. Tegelijkertijd heeft het spel hen misschien wel op plekken gebracht die zij anders nooit zouden hebben bezocht. En toch als je er iets langer over nadenkt dan is deze verbazing misschien wel niet terecht. Als we even wat verder terugdenken dan komt Johan Huizinga’s homo ludens in beeld. De homo ludens stelde Huizinga naast de homo sapiens (denkend) en de homo faber (makend). Huizinga zag het spel als een belangrijke zoniet noodzakelijke voorwaarde in het voortbrengen van de samenleving en de cultuur. De mens is vooral een spelend wezen. En het spel is niet iets wat geïsoleerd staat en voorbehouden is aan de vrije tijd maar kenmerkt de mensen in zijn gedrag in alle geledingen van de samenleving.

Voor het spel en het spelen in de zakelijke context is de laatste jaren een grote aandacht ontstaan. In het bedrijfsleven staat dit bekend onder de noemer gamification en serious gaming. Gamification speelt in een belangrijke rol in wat Salim Ismail de exponentiele organisatie noemt. Salim Ismail verwijst dan vooral naar een opkomende generatie van jongeren die tegen de tijd dat ze 21 zijn evenveel uren aan (online) game hebben besteed als aan onderwijs. Wereldwijd besteden meer  700 miljoen mensen tijd aan het spelen van (online) games en een bekend spel als World of Warcraft had op zijn hoogtepunt in 2010 10 miljoen deelnemers.  

Bij gamification en serious gaming gaat het om wat anders: de essentie ligt hierin dat spel en spelen bewust worden toegepast om bepaalde doeleinden te bereiken. Ismail noemt daarvoor voorbeelden zoals Eyewire  (http://eyewire.org), Malariaspot (http://malariaspot.org) en GalaxyZoo https://www.galaxyzoo.org als voorbeelden waarbij een wereldwijde community ontstaan die door middel van een spelvorm bijdragen aan onderzoek of het identificeren van malaria. Naast het mobiliseren van mensen is gamification een middel dat kan worden ingezet bij het aannemen van mensen of om eigen werkwijze en / of cultuur te verbeteren. Ismail noemt het voorbeeld van Pep Boys waarbij gamification voor een middel is om het leren binnen het bedrijf te vergroten om het aantal veiligheidsincidenten binnen een bedrijf te verminderen. Zie ook onderstaand artikel.

http://www.learningsolutionsmag.com/articles/1206/the-gamification-of-retail-safety-and-loss-prevention-training

Gamification sluit aan op een trend waarin mensen spelenderwijs leren. Het toepassen daarvan verloopt lang niet altijd goed. Naast voorbeelden van succesvolle toepassingen zijn er ook voorbeelden van hoe het vooral niet moet. Zeker als het een middel is waarbij monitoring, macht en onvrijwilligheid aan de orde zijn draagt gamification niet altijd bij. Daarnaast wijst Gartner erop dat veel serieuze spellen slecht zijn ontworpen en daardoor niet leiden tot resultaten.

https://www.frankwatching.com/archive/2015/02/03/gamification-8-voorbeelden-van-hoe-het-vooral-niet-moet/

Gamification zoals bedrijven die toepassen sluiten vooral aan op de homo faber, de makende mens. Ze zijn vooral bedoeld om mensen in hun werk te laten leren: geen plezier op bevel maar door plezier de randvoorwaarden voor leren en ontwikkelen verbeteren. En het sluit aan op de spelende mens. We doen Johan Huizinga tekort door zijn ruim 200 pagina’s tellende verhandeling terug te brengen tot dat ene begrip: homo ludens. Voor Huizinga was het spel-element een noodzakelijke voorwaarde voor het ontstaan van een cultuur. Naar einde van zijn essay parafraseert hij “In de plaats van het oude Alles is ijdelheid, schijnt zich dan wellicht met ietwat positiever klank een: Alles is spel te willen schuiven. Het lijkt goed-koope beeldspraak, louter een onmacht van den geest. Toch is het de wijsheid, waartoe Plato gekomen was, toen hij den mensch een speeltuig der goden noemde.” En als speeltuig van de goden “Dus moet hij, dien aard volgende en de schoonste spelen spelende, het leven doorbrengen, juist omgekeerd gezind dan nu”.

Daar waar start ups, snel groeiende bedrijven en staande organisatie gamification nu omarmen als een van de middelen om eigen medewerkers te trainen, klanten te binden of mensen steeds verder in de armen van een nieuw platform of netwerk te trekken, zien we dat spel en spelen steeds verder in onze samenleving doordringen. De vormen zijn nieuw maar deze trend heeft onmiskenbaar al lang ingezet. De homo faber nauw verbonden met de homo ludens, en nog heel even het gevoel van sapiens.