“If you always do what you’ve always done, you’ll always get what you’ve always got.”    —  Henry Ford

Aan het einde van het vorige millennium volgde ik een training. Doel van de training was te ervaren waar persoonlijk groei in managementvaardigheden mogelijk was. Een voor mij tastbare uitkomst van deze training was het acroniem DOEN, waarbij de letters stonden voor Daadkracht, Ondernemen, Experimenteren en Nee Zeggen. De eerste drie woorden waren vooral gericht ter compensatie van mijn primaire stijl van onderzoeken, analyseren en denken. De laatste was gericht op zelfbescherming. DOEN was een persoonlijke leidraad lang voordat managementgoeroe’s het als een speerpunt voor organisaties en bedrijven zijn gaan benoemen. Ben Tiggelaar heeft het DOEN (na het dromen en durven) tot grotere hoogte verheven dan ik ooit met mijn persoonlijk lemma had kunnen bereiken, maar inmiddels vinden we vaker de opvatting terug dat we vooral door doen leren te denken. Cogito ergo sum maakt plaats voor Fació ergo sum.

 Kunst van het falen

Bedrijven die voor een transformatie staan, bedrijven die zich weerbaar willen maken (antifragile), bedrijven die exponentiele groei willen bereiken hebben een belangrijk gemeenschappelijk kenmerk: fail fast and often. Een kreet als minimum viable product geeft aan dat een product niet volledig af hoeft te zijn maar dat het voldoende kwaliteit moet hebben om feedback te generen, waardoor we een verbeteringsslag kunnen maken. Hiermee zetten we een leercyclus in gang waarbij we snel voeding krijgen van klant of opdrachtgever – het learn quickly – Interessant is dat denken en doen vaak als een tegenstelling worden neergezet. Alsof het een kan bestaan zonder het ander. En alsof doen zonder denken tot resultaten leidt waar we direct blij van worden. In de grote mensenwereld zien we niet alleen politici die onder de wens zich te willen bewijzen tot een ondoordacht doen overgaan.

 Verstarring

Ook ik ben ervan overtuigd dat er zoiets bestaat als organisatorische verstarring. Managers durven uit onzekerheid geen beslissingen meer te nemen. Een opeenstapeling van mislukkingen bij grote ICT projecten maakt bestuurders onbewust terughoudend. Door andere werkwijzen zoals agile ontwikkelen verkleinen we het risico. Organisaties zijn vaak goed in het maken van plannen, het heroverwegen, opnieuw analyseren en bijstellen van plannen. In termen van de traditionele Demingcyclus ligt er een grote nadruk Plan-Check-Act maar dan gericht op het plan. Daarin verdwijnt het doen uit beeld. Vanuit daar is de oproep die mensen als Taleb en Ismail doen om vooral te experimenteren – tinkering zoals Taleb dat noemt.

Tinkering heeft alleen effect als daarbij oog is voor de lange termijn. Start-ups experimenteren vaak met business modellen voordat ze een keuze maken. Zeker de waarde voor organisaties zit niet in de theorie maar in de toepassing in de praktijk. De dreiging van een organisatorische surplace maakt bedrijven juist fragiel vandaar de oproep te experimenteren, te leren en het leren toe te passen op het nieuwe product, een proces dat van alle kanten kan komen binnen een organisatie. Het onder curatele stellen van een overheidsorganisatie zoals onlangs bij de Belastingdienst is gedaan, voedt de organisatorische verstarring, dat is zeker niet alleen het gevolg van een informele besluitvormingscultuur. Het verlamt het experimenteren en creëert een onzekerheid die niet lang mag duren.

DOEN en DENKEN

DOEN en DENKEN zijn niet elkaars tegenpolen. We kunnen met elkaar gaan rennen maar willen wel de overtuiging hebben dat we de goede richting op rennen. Een tijdje het verkeerde pad volgen is aanvaardbaar als we maar genoeg sensitief zijn voor de signalen en die signalen verwerken naar nieuw handelen. Tussen het doen en doen zit een bewust of onbewust proces. Als je geen zorg draagt voor reflectie en terugkoppeling zal je van falen naar falen lopen. Natuurlijk zijn er voorbeelden genoeg van bedrijven waarbij het maken van plannen een hogere waardering krijgt dan de uitvoering van plannen. Het pad tussen plan en uitvoering is vaak grillig, vaak ook omdat de rol tussen de denkers en de doeners gescheiden zijn.

Misschien daar wel voor een deel de kracht in de nieuwe vormen van samenwerken die we binnen het spotify model of vergelijkbare vormen van zelfmanagement vinden. Het samen bedenken, uitvoeren en reflecteren op de resultaten die je als team hebt bereikt. Niet anders dan voorheen de aanbeveling een project altijd af te ronden met een projectevaluatie, het moment van leren dat even vaak door de start van een nieuw project werd ingehaald. Het is niet voor niks dat in agile voortbrengingsmethoden zoals SCRUM en of op een ander niveau aan het einde van een periode er niet alleen mensen niet alleen feedback op het resultaat maar juist ook reflectie op het onderling handelen zoeken.