“Maar de mens is niet identiek met de cultuur waarin hij leeft, ook al ligt het voor de hand te dat te geloven aangezien we erin worden geboren en ermee opgroeien”
Karl Ove Knausgart, Mijn strijd – Vrouw
Het blijft verbazen en toch ook weer niet. Zoals een voetbaltrainer etaleert in spelsystemen maar verzucht dat de passie in het spel ontbreekt zo zien veel bedrijven cultuur als een spelbreker in veranderingsprocessen. Nog niet zo lang geleden stelde een staatsecretaris een hele dienst onder curatele vanwege de informele besluitvormingscultuur. Bedrijven laten zich graag verleiden tot het zoeken naar abstracte begrippen om het vermogen of onvermogen te duiden. Zo heeft voor veel bedrijven cultuur dezelfde betekenisvolle waarde als passie voor een voetbalelftal. Hoeveel trainers zijn al niet op zoek geweest naar passie in de sport.
Hoeveel managers hebben in een veranderingsproces al niet gezocht naar veranderingen in cultuur als belangrijk breekijzer voor succes. Laat ik een ding voorop stellen. Ik geloof niet in culturele veranderingstrajecten, maar ik geloof er wel in dat je in veranderingstrajecten recht moet doen aan overheersende werkwijzen, opvattingen, verhalen, gewoontes en diepe overtuigingen die in een bedrijf gelden. Daar waar implementaties mislukken is cultuur vaak een van de aangedragen factoren, of is het hier de voetbaltrainer die bij gebrek aan andere inzichten oproept tot meer passie in spel.
Cultuur als januskop
In wat langer bestaande bedrijven zeker met een zekere omvang is cultuur de spelbreker om tot verandering te komen. Ook waar het gaat om de énen en de nullen van de digitale transformatie geven bijna alle onderzoeken dat naast digitaal leiderschap ook een digitale cultuur een noodzakelijke voorwaarde: het beeld dat ontstaat is dat analoge transformatie voorwaardenscheppend is. Maar waar ‘cultuur’ vaak de belemmering vormt, is ook vaak de aanjager. Zeker in jonge bedrijven is cultuur juist de maker van de verandering, vaak gedreven door een nog aanwezige pionier die in zijn pioniersgeest een bepaalde manier van werken voorstelt. Lees de artikelen en boeken over succesvolle nieuwe bedrijven er maar op na.
Waardegedreven, een open cultuur, transparant, fouten mogen maken, experimenteren zijn elementen die een exponentiele van een ‘gewone’ organisatie onderscheiden. Het is de lijm die het bedrijf bijeen houdt in haar snelle groei. Neem het bekende voorbeeld van Zappos waarvan Tony Hsieh stelt:
“For us, our #1 priority is company culture. Our belief is that if we get the culture right, most of the other stuff — like delivering great customer service, or building a long-term enduring brand and business — will happen naturally on its own.”
Medewerkers die zich niet thuisvoelen bij de holacratische werkwijze en cultuur kunnen kiezen voor vertrekregeling. Het is de biotoop waarin je als medewerker kan opgaan of je kan kiezen voor een ander ecosysteem.
Tipping point
Een ander interessant fenomeen is dat we inmiddels boeken hebben volgeschreven over veranderingsprocessen en het belang van cultuur daarin maar dat het veranderingsproces nog steeds ergens het midden houdt tussen kunst, kunde en een beetje toeval. Dat roept de vraag op waar nu het omslagpunt ligt dat cultuur in plaats van een stimulerende factor een remmende factor wordt. Heeft cultuur ook een tipping point waarbij enthousiasme omslaat in apathie met als gevolg verstarring, mensen moe worden van verandering, openheid omslaat in geslotenheid, experimenteerzin in faalangst en transparantie in manipulatie.
Wat is het moment dat die grote ontastbare waarde van cultuur de molensteen van verandering wordt? Heeft dit te maken met de factor tijd, met de vitaliteit en los je het op door bijvoorbeeld de top van een organisatie te vervangen, of misschien zelfs alleen de CEO. Denk bijvoorbeeld aan de opkomst en tijdelijke neergang van Apple, die pas na de rentree van Steve Jobs, weer de weg omhoog vond.
Het probleem van het tipping point is dat we het pas kunnen aanwijzen als het we het punt al zijn gepasseerd. Zoals we bij veel maatschappelijk, economische en ecologische verschijnselen met de wijsheid van vandaag zien dat het kantelpunt niet in het decennium voor ons ligt maar reeds jaren achter ons ligt. Wanneer ontstaat het moment dat de laatste aap uit de groep nog de feitelijke ervaring heeft nat gespoten te worden bij het reiken naar de banaan.
En als cultuur dan de strategie als ontbijt heeft.
Cultuur, het is daar. De aan Peter Drucker toegeschreven uitdrukking That Culture Eats Strategy for Breakfast (zie voor een discussie: https://www.quora.com/Did-Peter-Drucker-actually-say-culture-eats-strategy-for-breakfast-and-if-so-where-when) duidt met name aan dat verandering van de cultuur van een organisatie een weg van een lange adem. Waar Peter Drucker nog beweert dat de energie beter in het inspelen op de cultuur van een organisatie kan zitten dan op de verandering, zullen we als een organisatie eenmaal het kantelpunt heeft bereikt toch moeten zoeken naar het nieuwe verhaal.
Cultuur is het samenstel van diepe overtuigingen en veronderstellingen – het verhaal dat we elkaar vertellen. Een brainstorm over de nieuwe (merk)waarden leidt niet tot een nieuwe cultuur. Het vervangen van een paar bestuurders doorbreekt nog niet een bepaalde cultuur. Hier kan het zoeken zijn naar het tipping point: een goed idee kan in een snapchat ‘viral’ gaan. En voor het delen van een diepe overtuiging – om met Ed Schein te spreken de nieuwe mythen en heroïsche verhalen – zijn misschien maar vijf mensen nodig die ieder weer met vijf mensen de overtuiging delen, waarbij de verandering epidemisch wordt. Daarmee schep je de voorwaarden waarmee de slag van verstarring naar vernieuwing zou kunnen ontstaan.
Ed Schein in Peter Senge a.o, The dance of change (1999) (https://www.solonline.org/ )