“If you always do what you’ve always done, you’ll always get what you’ve always got.”    —  Henry Ford

Aan het einde van het vorige millennium volgde ik een training. Doel van de training was te ervaren waar persoonlijk groei in managementvaardigheden mogelijk was. Een voor mij tastbare uitkomst van deze training was het acroniem DOEN, waarbij de letters stonden voor Daadkracht, Ondernemen, Experimenteren en Nee Zeggen. De eerste drie woorden waren vooral gericht ter compensatie van mijn primaire stijl van onderzoeken, analyseren en denken. De laatste was gericht op zelfbescherming. DOEN was een persoonlijke leidraad lang voordat managementgoeroe’s het als een speerpunt voor organisaties en bedrijven zijn gaan benoemen. Ben Tiggelaar heeft het DOEN (na het dromen en durven) tot grotere hoogte verheven dan ik ooit met mijn persoonlijk lemma had kunnen bereiken, maar inmiddels vinden we vaker de opvatting terug dat we vooral door doen leren te denken. Cogito ergo sum maakt plaats voor Fació ergo sum.

 Kunst van het falen

Bedrijven die voor een transformatie staan, bedrijven die zich weerbaar willen maken (antifragile), bedrijven die exponentiele groei willen bereiken hebben een belangrijk gemeenschappelijk kenmerk: fail fast and often. Een kreet als minimum viable product geeft aan dat een product niet volledig af hoeft te zijn maar dat het voldoende kwaliteit moet hebben om feedback te generen, waardoor we een verbeteringsslag kunnen maken. Hiermee zetten we een leercyclus in gang waarbij we snel voeding krijgen van klant of opdrachtgever – het learn quickly – Interessant is dat denken en doen vaak als een tegenstelling worden neergezet. Alsof het een kan bestaan zonder het ander. En alsof doen zonder denken tot resultaten leidt waar we direct blij van worden. In de grote mensenwereld zien we niet alleen politici die onder de wens zich te willen bewijzen tot een ondoordacht doen overgaan.

 Verstarring

Ook ik ben ervan overtuigd dat er zoiets bestaat als organisatorische verstarring. Managers durven uit onzekerheid geen beslissingen meer te nemen. Een opeenstapeling van mislukkingen bij grote ICT projecten maakt bestuurders onbewust terughoudend. Door andere werkwijzen zoals agile ontwikkelen verkleinen we het risico. Organisaties zijn vaak goed in het maken van plannen, het heroverwegen, opnieuw analyseren en bijstellen van plannen. In termen van de traditionele Demingcyclus ligt er een grote nadruk Plan-Check-Act maar dan gericht op het plan. Daarin verdwijnt het doen uit beeld. Vanuit daar is de oproep die mensen als Taleb en Ismail doen om vooral te experimenteren – tinkering zoals Taleb dat noemt.

Tinkering heeft alleen effect als daarbij oog is voor de lange termijn. Start-ups experimenteren vaak met business modellen voordat ze een keuze maken. Zeker de waarde voor organisaties zit niet in de theorie maar in de toepassing in de praktijk. De dreiging van een organisatorische surplace maakt bedrijven juist fragiel vandaar de oproep te experimenteren, te leren en het leren toe te passen op het nieuwe product, een proces dat van alle kanten kan komen binnen een organisatie. Het onder curatele stellen van een overheidsorganisatie zoals onlangs bij de Belastingdienst is gedaan, voedt de organisatorische verstarring, dat is zeker niet alleen het gevolg van een informele besluitvormingscultuur. Het verlamt het experimenteren en creëert een onzekerheid die niet lang mag duren.

DOEN en DENKEN

DOEN en DENKEN zijn niet elkaars tegenpolen. We kunnen met elkaar gaan rennen maar willen wel de overtuiging hebben dat we de goede richting op rennen. Een tijdje het verkeerde pad volgen is aanvaardbaar als we maar genoeg sensitief zijn voor de signalen en die signalen verwerken naar nieuw handelen. Tussen het doen en doen zit een bewust of onbewust proces. Als je geen zorg draagt voor reflectie en terugkoppeling zal je van falen naar falen lopen. Natuurlijk zijn er voorbeelden genoeg van bedrijven waarbij het maken van plannen een hogere waardering krijgt dan de uitvoering van plannen. Het pad tussen plan en uitvoering is vaak grillig, vaak ook omdat de rol tussen de denkers en de doeners gescheiden zijn.

Misschien daar wel voor een deel de kracht in de nieuwe vormen van samenwerken die we binnen het spotify model of vergelijkbare vormen van zelfmanagement vinden. Het samen bedenken, uitvoeren en reflecteren op de resultaten die je als team hebt bereikt. Niet anders dan voorheen de aanbeveling een project altijd af te ronden met een projectevaluatie, het moment van leren dat even vaak door de start van een nieuw project werd ingehaald. Het is niet voor niks dat in agile voortbrengingsmethoden zoals SCRUM en of op een ander niveau aan het einde van een periode er niet alleen mensen niet alleen feedback op het resultaat maar juist ook reflectie op het onderling handelen zoeken.

Een aantal jaar geleden begon ik aan een adviestraject. Mijn opdrachtgever gaf in zijn introductie mee dat de organisatie op papier blauw was maar dat het een emotionele organisatie is. In twee pennenstreken een schets van de cultuur van het bedrijf. Het ligt aan de cultuur hoor je vaak een bestuurder of een manager zeggen. Het is hetzelfde jargon van een trainer die oproept tot passie en beleving. Niet de individuele competentie, niet de manier van samenwerken, de spelvorm en de opstelling maar het minder grijpbare passie. Cultuur is zo’n prachtig jeukwoord uit veel verandertrajecten. We moeten de cultuur van besluitvorming doorlichten want die is de oorzaken van gebrek aan transparantie en gebrek aan sturing. De cultuur waarin de top van de organisatie opereert verhindert snel reageren naar de markt. Elke verandering loopt stuk op een cultuur van niet willende medewerkers en / of teamleiders. Hoe mooi is het wanneer we over cultuur van een groep of zelfs een proces gaan praten. Het is voor iedereen duidelijk maar daarmee tegelijkertijd niet goed grijpbaar. En als verandertraject mislukt hebben we meteen de redenen al voor de hand.

De hele wereld praat over veranderen. Vaak met grote woorden als digitale transformatie, business transformatie of ‘corporate’ agility. Maar stap een wat grotere organisatie binnen met iets meer historie dan de gemiddelde start up of young company van tegenwoordig en je ontmoet heel veel mensen die in ieder geval reorganisatiemoe zijn. Die bij elke nieuwe manager – steeds vaker binnen de twee jaar – zich geconfronteerd zien met weer een nieuwe reorganisatie of weer een nieuwe van buiten geïmporteerde hype, terwijl de vorige nog nauwelijks is geland. En natuurlijk maken we gebruik van de inzichten die vele Nederlandse en Internationale goeroe’s al jaren in boeken, papers, ted talks en presentaties naar voren brengen. En passen ze toe met vaak maar beperkt succes. In een recente interview stelde een van de Nederlandse voortrekkers – Steven ten Have  nog dat het begeleiden van verandertraject geen universele aanpakken kent. Wat werkt bij het ene bedrijf, werkt nog niet bij het andere bedrijf. Door het een ultieme vorm van maatwerk te maken, maak je het ook weer zo bijzonder dat maar enkele mensen in staat zijn zo’n traject te leiden.

Zelfs de ‘veranderaars’ van deze wereld hebben geconstateerd dat we met alle ideeën die we hierover hebben verzameld, nog niet zo heel veel verder zijn gekomen. Een van de grondleggers van de veranderkunde in Nederland, Leon de Caluwe, is uiterst genuanceerd over wat bedrijven in veranderkundig opzicht wel en niet bereiken. Meer niet dan wel. En dat is misschien niet zo raar. Mensen komen pas echt in beweging wanneer ze een dwingende noodzaak ervaren. En misschien ondervinden we te weinig de noodzaak of zijn we soms gevangen in de manier waarop we naar de wereld kijken. De wat sleetse metafoor die we jaren hebben gehanteerd is die van giraffen, schapen en nijlpaarden. De giraffen, de mensen die hun nek uitsteken vormen maar een klein deel van je gemeenschap, de schapen vormen een overgrote meerderheid en de nijlpaarden een geduchte minderheid. De schapen laten zich leiden en zich langzaam een richting op bewegen. Er soms wat geblaf aan de zijkant voor nodig maar rustig in beweging komen ze. De nijlpaarden zijn onvoorspelbaar, vaak niet zichtbaar onder water, maar dodelijk voor elk initiatief zodra zij hun muil opentrekken. Deze kleine minderheid zijn vaak de focus van onze veranderinspanningen: daar gaat onze energie zich op richten. In plaats van de giraffen te mobiliseren om de schapen te gaan leiden.

Pas dus op als een manager of adviseur met een grote bagage aan veranderkundige inzichten uw organisatie binnen stapt. Toon me een aanpak die werkt en ik wil mijn ideeën hierover veranderen. Als een manager of een adviseur over de cultuur van het bedrijf begint als een de oorzaak van een of ander (bestuurlijk) probleem, zie dat als een afleidingsmechanisme om te kijken wat er nu echt speelt. Een trainer die het alleen heeft over passie brandt uiteindelijk zelf af. Veranderingen ontstaan door in spelvorm te gaan variëren.

Samenwerking ontstaat niet door erover te praten, maar door een vorm te kiezen waarin die kan ontstaan, zie daar ook de opkomst van de nieuwe organisatiemodellen. En zolang we het merendeel van de managers en medewerkers daarop niet durven te sturen houden we de spelvorm in stand. Een spits kan je trainen op doelpunten maken, een linie kan je trainen op hun verdedigende of aanvallende taak, maar uiteindelijk bepaalt de spelvorm als team je resultaat. Onderken de historie, de tradities en de samenwerkingsvormen, de verhalen, de onderliggende niet uitgesproken waarden maar neem dat niet mee als startpunt van veranderen maar als context waarin je initiatieven wilt ontplooien of laten groeien.

Onlangs zat ik tijdens een etentje met twee ondernemers aan tafel. Mannen die hun sporen ruimschoots hadden verdiend. Het gesprek ging over van alles, zakelijke beslommeringen en serieuze aangelegenheden. Serieus werd het gesprek toen het op auto’s aan kwam. Beide heren reden in auto’s die aan hun stand verplicht waren. De betere klasse Duitse auto’s waar je op de snelweg voor opzij deinst. Hoeveel liter is die wagen nu van jou, kwam er als belangwekkende vraag. Een stevige 3 liter bak was het bescheiden antwoord: afwegingen ten aanzien van CO2 en fijnstof speelden vanzelfsprekend niet. Dat is die van mij ook, oh nee werd fijntjes toegevoegd, toch 3,5 liter. Maakten we hier spel op apenrots mee?. Ach, sprak de eerste ondernemer: die van mij is wel getuned. Een meetlat had ik niet ter beschikking anders was dat het moment geweest die op tafel te leggen.

Een ander voorval kwam ter sprake toen een recent aangetrokken interim manager een rondje langs het veld ging maken. Zoals een goede interim betaamt, ging de man erop uit om medewerkers te ontmoeten en vanzelfsprekend te horen hoe het bedrijf er nu echt voorstond. Voordat de man a raison van € 2500 per dag interim manager werd had hij als ondernemer een bedrijf gebouwd en goed verkocht. Verschillende CIO posities later had hij de eigen overtuiging dat niemand ook nog wat kon leren. Het type mens dat zijn eigen email ondertekent met een uitroepteken achter zijn naam. De man trok het land in en hield een wervelende show: als topmanager vandaag de dag moet je niet alleen inhoudelijk van alle markten thuis zijn maar ook minimaal net zo grappig als de cabaretiers die we in grote schale voorbij zien trekken. Kortom een presentatie die klonk als een klok met een hoge mate van entertainment. De wervelende show sloeg iedereen in de zaal aanwezig plat. De mensen van de werkvloer die hun vragen hadden voorbereid, zakten steeds verder weg in hun stoel. Het enige moment van interactie was het plichtmatig applaus; het is tenslotte toch je baas. Een geslaagde show met een gemiste kans.

Het zijn de bekende types met een houdbaarheidsdatum van maximaal twee jaar. Bovenop de apenrots laten zij een masculiene kanten van alle zijden bewonderen, gaan er prat op dat zij zo krachtig zijn in onderhandelen, dat zij belangen van anderen naast zich neer weten te leggen. Zonder enig besef dat er gegronde redenen zijn om voor een bepaalde structuur te kiezen, hakken zij een paar bomen om, verklaren een paar takken tot oud hout en laten het bedrijf na twee jaar zitten met noodzakelijke ingrijpen om alles wat in de tussenliggende periode is gebeurd, weer in goede banen te leiden. Ondertussen is de kwaliteit uit het bedrijf getrokken. De vraag is waarom we ons dit laten gebeuren. Heeft het dan toch maken met die uitzonderlijk dierlijke kwaliteiten waardoor we ons laten imponeren. De raad van bestuur heeft de man het mandaat gegeven: zijn staat van dienst is het boterbriefje.

Het aanstormend management heeft vaak al snel de kwaliteiten van de interim goed in de peiling, maar weet even zozeer dat een beetje meebuigen beter is dan zelf te eindigen als een omgehakte boom. Een aantal jaar geleden was er een film waarin een ontslagen anchorman een beweging begon met de kreet: ‘I am mad and I won’t take it anymore’. We bewonderen de topman in zijn ijdelheid en vergeven zijn ondeugendheid. Misschien wordt het tijd voor een kleine revolte. Maar van wie gaat de revolte komen. Niet van binnenuit maar mogelijk van buitenaf. De gemiddelde levensduur van bedrijven neemt af en nieuwe ondernemingen groeien door een andere stijl van leidinggeven dan lang de norm is geweest. Niet meer vreemde ogen maar vreemde bedrijven die dwingen.