“Some things benefit from shocks; they thrive and grow when exposed to volatility, randomness, disorder and stressors and love adventure, risk and uncertainty. Yet, in spite of the ubiquity of the phenomenon, there is no word for the exact opposite of fragile. Let us call it antifragile. Antifragility is beyond resilience or robustness. The resilient resists the shock and stays the same; the antifragile gets better”

Nassim Nicholas Taleb, Antifragile, How to live in a world we don’t understand (2012).

In 2007 tekende de hypothekencrisis zich af in de Verenigde Staten. Aanvankelijk werd gedacht dat het vooral een probleem zou zijn dat zich zou beperken tot de Amerikaanse economie. Een aantal mensen waarschuwden dat door de internationale verwevenheid van geldstromen een indamming onwaarschijnlijk zou zijn. De signalen bereikten Europa en ook Nederland maar in september toonde de toenmalige minister-president Jan Peter Balkenende zich optimistisch. Ook het CPB had nog positieve verwachtingen over de economische groei. De banken in Nederland gaven toen al andere tekenen af: zij stuurden hun externe krachten naar huis en maakten zich op voor een crisis. Het was niet veel later dat de internationale kredietcrisis een feit was, waarbij internationaal, Europees en nationaal reddingsplannen werden gesmeed om het financieel systeem in stand te houden. De kredietcrisis verspreidde zich gestaag over alle sectoren van de economie en de overheid kneep haar budgetten af: een diepe economische crisis tekende zich af.

Vlak voorafgaand aan deze financieel econonomische crisis verscheen van Taleb het boek The Black Swan, met als subtitel The Impact of the highly improbable (2007). The black swan duidt op het fenomeen dat als alle zwanen wit zijn, we de zwarte zwaan niet zullen herkennen als zwaan. Centraal thema is hoe we kunnen anticiperen op onverwachte gebeurtenissen die een grote maatschappelijke en economische impact hebben. We kunnen de toekomst, the unknowns unknowns, niet voorspellen maar we kunnen ons er wel op voorbereiden. Hoe we ons kunnen voorbereiden op gebeurtenissen met een grote impact werkt Taleb uit in een ander boek ‘Antifragility’ (2012). Antifragility gaat over de vraag hoe we ons als samenleving, als bedrijf, organisatie of persoon zo kunnen richten dat we weten om te gaan met ‘black swans’ met die voorspelbare onvoorspelbaarheid.

De inzichten van Taleb hebben opeens weer een hoge actualiteit. COVID 19 kenmerkt zich in alles als een ‘black swan’. Opnieuw vragen ons af of we met een scherpe curve, een hockey stick of zaagtand te maken hebben. De voortslepende pandemie vraagt robuustheid, wendbaarheid, (persoonlijke) veerkracht en lenigheid. Aanpassingsvermogen en adaptiviteit zijn voor bedrijven en organisaties geen nieuwe onderwerpen. Als bedrijven te maken hebben met een snel veranderende omgeving, hoe richt je dan je organisatie in, hoe bouw je ‘sense and respond’ mechanismes in en waarmee ontwikkel je adaptiviteit (Haeckel, 1999).

In dit artikel verkennen we het thema wendbaarheid, kijken naar wat wendbaarheid voor bedrijven betekent en hoe de overheid daar een eigen invulling aan kan geven?

Waarom is wendbaarheid nu weer actueel?

Wendbaarheid is sinds de financieel-economische crisis een belangrijk thema. Niet alleen als gevolg van crisis maar ook door de eisen die digitalisering stelt. De huidige corona crisis vraagt een nieuw soort wendbaarheid van overheid en bedrijfsleven Voor veel getroffen ondernemers is wendbaarheid een vanzelfsprekend onderdeel van hun ondernemerschap. Als de overheid het bedrijf op slot gooit, zoeken ondernemers naar mogelijkheden hun winkel of horeca voorziening levend te houden. Grote bedrijven zien ook dat de onvoorspelbaarheid van wereldwijde gebeurtenissen wendbaarheid vraagt: zijn er manieren om het klantcontact te organiseren waar het fysiek niet meer mogelijk is, hoe houden we de aanbodketen in stand, hoe kunnen we versneld reageren. Als de wereld weer met een black swan te maken krijgt, is een snelle reactie gewenst. Overheden hebben te maken met soortgelijke uitdagingen. Alleen heeft wendbaarheid daar dikwijls net een andere lading. In het eerste 2021 debat over de Corona crisis, waarin kabinet erkende fouten te hebben gemaakt, kwam opeens de term wendbaarheid naar voren. Wendbaarheid leek hierin vooral te verwijzen naar het snel moeten afwijken van een ingezette beleidslijn.

Hoe kunnen bedrijven vorm geven aan wendbaarheid?

Organisaties en bedrijven moeten zich in economische onzekere tijden snel aanpassen. Wendbaarheid gaat vooral om een bedrijfsinrichting waarbij organisaties niet geremd wordt door vaste structuren en ingesleten (ICT) systemen. Wendbaarheid vraagt een andere manier van kijken naar de huidige bedrijfsinrichting. Het gaat niet om agile ontwikkelen of het toepassen van principes van de chaostheorie maar zoals Stephen Haeckel aangeeft om het opbouwen van modulaire organisaties. Een aantal kernbegrippen om het aanpassingsvermogen van organisaties te vergroten is ontleend aan de analyse van complexe systemen en lerende organisaties: interactie, zelf-organisatie en co-evolutie (Wierdsma en Swieringa, 2011).

• Het ontwikkelen van wendbaarheid vraagt om het faciliteren van interactie: in de interactie tussen medewerkers, tussen business en IT, tussen klant en organisatie, krijgt de dienst zijn vorm. De patronen die zijn weggelegd in het proces of in de bouwstenen voor het product bepalen daarbij de vorm van de interactie.
• Het principe van zelf-organisatie vertaalt zich in een agile omgeving vooral naar de vraag waar beslissingsbevoegdheid ligt. Een wendbare organisatie kenmerkt zich door het organiseren van de beslissingsbevoegdheid binnen het team, zonder afhankelijkheden te creëren naar een hogere managementlaag. Duidelijkheid over de doelstellingen en vrijheidsgraden zijn daarbij sterk medebepalend.
• Vormgeving van een product, dienst of oplossing is een continu proces. In zekere zin vraagt het van een organisatie ook los te komen van de nu veel gehanteerde manier van werken in geïsoleerde projecten, volledig naast de staande organisatie. Veranderingen en aanpassingen zijn erop gericht om voortdurend waarde toe te voegen. ‘Go life’ wordt ‘Grow life’ onder leiding van manager die verantwoordelijk is voor dat deel van de bedrijfsvoering waarbij het samenwerken aan de verandering een belangrijk kenmerk is van wendbare organisaties. Hierin hoort ook een cultuur van elkaar durven aanspreken op de het tijdig opleveren van die resultaten.

Wendbaarheid en agile werken zijn begrippen die in elkaars verlengde liggen. Het agile werken gaat over keuzes in het voortbrenging van een product of een systeem. Wendbaarheid omvat zowel de strategische oriëntatie als de inrichting.

Maar geldt deze wendbaarheid ook voor de overheid?

De lessen die vanuit adaptieve bedrijven die in complexe omgevingen opereren zijn niet één op één vertaalbaar naar de overheid, maar wijzen wel op een aantal paradoxen.

Zelforganisatie bij centrale regie

Crisisbestrijding roept soms tegenstrijdige krachten op. In tijden van crisis zijn het vaak een aantal personen die zich manifesteren als de formele leiders: de mensen die op de bühne staan, de koers uitzetten, besluiten nemen en verantwoording afleggen. Daar om heen groepeert zich een groep van mensen die informeel leiding geven: de adviseur, het OMT, de plotseling bekende Nederlanders die het gezicht van de zorg vertegenwoordigen. En misschien die enkele persoon die een morrende minderheid vertegenwoordigt. In die grote onzekerheid waarin van dag tot dag besluiten genomen moeten worden, ontstaat ook de behoefte aan dat centraal leiderschap en aan landelijke regie. En waar dat ontbreekt groeien de verwijten. De paradox is dat een belangrijk principe van wendbaarheid juist decentraliteit vraagt. Overheden en bedrijven kunnen hun fragiliteit verminderen door niet uit te gaan van centraal maar juist decentraal organiseren. Zoals in de eerste crisis Buurtzorg zich juist onafhankelijk van de overheid opstelde om niet in bureacratische verdeling van schaarse middelen terecht te komen. Maar Buurtzorg is in de kern dan ook een wendbare organisatie waarin autonomie binnen het team ligt.

Go life versus grow life

In de afgelopen maanden is een aantal keer de decentrale uitvoering met de daarbij behorende ICT systemen een bottleneck geweest om koers snel te vertalen naar effectiviteit in uitvoering. De spanning tussen grote verwachting en mogelijkheden tot realisatie botsten op een weerbarstige realiteit. Principes van wendbaarheid en agile werken zijn wel toegepast bij de Coronamelder, maar vinden minder gehoor in de effectuering van het testen en het effectueren van een vaccinatiestrategie. Mogelijk doordat capaciteit onvoldoende was, de informatiepositie ongelijk was, onduidelijk was van wie nu eigenlijk wat verwacht werd. Het grow life principe betekent niet dat we maar iteratief aanmodderen. Dan voltrekt agile werken zich conform de wet van behoud van gedoe. Waar het wel op aankomt is een aantal basisprincipes: bedenk je doel, handel adequaat, faal en leer snel (think big, act swiftly, fail fast & learn quickly). Hier ligt een grote uitdaging omdat deze doelen niet passen bij de wijze waarop de overheid zich heeft georganiseerd: het overspannen van de brug van beleid naar uitvoering hindert daarin wendbaar manoeuvreren.

Interactie een gedifferentieerd model

Het zorgstelsel in Nederland is complex georganiseerd. Grote bepalende spelers zijn het Ministerie van VWS en de Zorgverzekeraars. Maar niet in alles bepalend. Het Nederlandse zorgveld kent buiten publieke sturing een hoge mate van marktwerking. Het is een wirwar van publieke instellingen en privaat ondernemerschap met vaak stevige belangenvertegenwoordiging op verschillende niveau’s verenigd in koepel- en brancheorganisaties. Het zorgstelsel is het afgelopen decennium zo gegroeid. De laatste jaren klinkt vaker de roep door dat VWS meer regie moet nemen in het versplinterde zorglandschap. Het organiseren van de interactie gaat over vele bestuurlijke lagen, waarbij vertegenwoordigende koepels wel vertegenwoordigen maar de zelfstandigheid van hun leden hebben te respecteren. Hierin snelheid vasthouden in een crisistijd vraagt saamhorigheid, elkaar verbonden weten op het doel dat te bereiken is en soms buitengewone lenigheid van ministerie.

In een wat ouder boek over Effectief procesmanagement (2011) heb ik indertijd de metafoor van de spreeuw geïntroduceerd. Vissen en vogels kunnen in grote groepen synchroon bewegen: mensen niet. Bekijk een school vissen, zie hun wendbaarheid en bedenk wie wie volgt. Denk aan een zwerm spreeuwen die opschrikken uit een boom en verwonder jezelf over de patronen die zich in de lucht aftekenen en verbaas je over de onzichtbare sturing. Die onzichtbare sturing is gebaseerd op drie principes, gelijke afstand, gelijke snelheid en zoeken naar het middelpunt. In het speelveld van de zorg is die binding op het middelpunt in de huidige crisis nog het minst probleem, maar de grote uitdaging ligt het in het creëren van een gelijke snelheid: de afstand lijkt een opgelegd gegeven.

De wendbaarheid die wordt gevraagd?

Waarin kan de overheid meer wendbaar zijn: het is vooral een wendbaarheid die ligt in het sense & response. Op een voortdurend veranderend informatiepositie de tactische koers aanpassen. Iedereen is het wel eens over wat in het jeukjargon “the big hairy and audicious target’ moet zijn: de vrijheid teruggeven aan de samenleving zodat er ook sprake kan zijn van samen leven. Het onder controle krijgen van Covid 19 is de koers die is gekozen. Of was het toch andersom?

Wat daarbij hoort zijn de andere lessen van wendbaar opereren!

Het doel staat vast maar de koers niet: Helder maken dat de koers kan veranderen om het doel te bereiken, snelheid van handelen in plaats van snelheid van woorden, herkennen en erkennen dat je daarin fouten hebt gemaakt en zal blijven maken. Overeenstemming over wat het doel moet zijn is dan wel bepalend.

Leren en experimenteren: En een collectieve bereidheid van die fouten te leren. En misschien niet alleen het enkelvoudig leren waarin er aan die inhoud van de maatregelen wordt gesleuteld om gedrag te effectueren maar mogelijk een dubbelvoudig leren waarin de koers wordt afgezet tegen het te bereiken doel. Hiervoor moet je blijven experimenteren, pilots organiseren over hoe je het wel kan doen naast de strategie voeren dat we zaken niet meer kunnen. Daarmee kan je een perspectief schetsen en nieuwe wegen schetsen.

Blijf denken in scenario’s: Handelen in een omgeving waarin de onzekerheid groot is en informatie niet altijd voorhanden is, vraagt om denken in scenario’s. Deze scenario’s zijn enerzijds gericht op handelen binnen de begrenzingen die zijn gekozen (zorg om overbelasting zorg en zorg voor kwetsbare ouderen), anderzijds op handelen vanuit een breder maatschappelijk of risicoperspectief. Scenario’s helpen om te bepalen waar de wendbaarheid zit en hoe je de koers kan verleggen: een voorbeeld vind je in bijgaand stuk.

Bronnen:

Stephen Haeckel, Adaptive entreprise, creating and leading a sense-and-respond organization (1999)

Nassim Nicholas Taleb, The black swan, the impact of the highly improbable (2007)

Nassim Nicholas Taleb, Antifragile, How to live in a world we don’t understand (2012)

Jos Tolsma, Dirk de Wit, Effectief procesmanagement, sturen met het BPM-Model (2011)

André Wierdsma, Joop Swieringa, Lerend organiseren en veranderen: als meer van hetzelfde niet helpt (2011)